Управление конфликтами

     Трудовой конфликт начался на предприятии осенью 2005 года и возник на почве недовольства рабочих условиями оплаты труда, требуя увеличения заработной платы на 30 %. Когда администрация согласилась только на контроль профсоюза над расходованием средств из социального фонда, они устроили часовую предупредительную забастовку [32]. Но, тем не менее, руководство не выполнило их требования, и весной 2006 года рабочие снова бастовали. В апреле 2006 г. Зарплату им все же повысили, но не на 30%, как хотел профсоюз, а на 14% [32].

      Но на  этом забастовочная эпопея на «Ford» не закончилась. 14 февраля 2007 года рабочие на сутки остановили конвейер. Основное требование – подписание коллективного договора, который предусматривал бы, в частности, отказ от труда по кратковременным контрактам, признание вредности производства и гарантию предоставления рабочего места в случае получения профзаболевания. Профсоюзы также продолжали настаивать на 30-процентном повышении заработной платы трудовому коллективу. Тогда руководство повысило зарплату на 14 – 20%, оклад составлял в 2007 году    21 400 руб. [32].

      Для  того чтобы квалифицировать конфликт на Ford, отнеся его к конкретному виду, вспомним классификацию конфликтов (см. стр. 12).

      В рассматриваемом  случае по направленности, очевидно, что конфликт имеет явную вертикальную составляющую. Данный конфликт является наиболее нежелательным для любого руководства, включая и руководителей завода «Ford». Ибо, участвуя в этом конфликте, директор завода Теодор Штрайт фактически оказался «связан по рукам и ногам». Каждое действие и распоряжение его администрации рассматривается всеми рабочими (а особенно бастующими активистами профсоюза) через призму разгоревшегося конфликта. И даже в случае полной объективности руководства завода они будут в любом его шаге видеть враждебные происки. А поскольку информированности работникам конвейера, чтобы правильно оценить действия «начальников», нередко недостает, то недопонимание с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.

       Ясно, что работать в условиях, когда  каждое распоряжение может вести  к углублению конфликта, чрезвычайно трудно.

       По  значению для организации или  социальным последствиям, как было  описано ранее, конфликты делятся  на конструктивные и деструктивные.  Первые приносят пользу делу, вторые вред. Некоторые конфликты,  начавшиеся как конструктивные, со временем могут перейти в деструктивные. Здесь важно понимать динамику конфликтов и прикладывать усилия в направлении их разрешения. Хороший руководитель должен предупреждать конфликты или, по крайней мере, разрешать их в зародыше.

      Управление конфликтами в любой компании должны начинаться с их предвидения. Но чтобы предвидеть, необходимо знать причины, которые наиболее часто приводят к конфликтам (см. стр. 14).

      Так  в отношении графика работ у забастовщиков было требование – право на отпуск в удобное для них время. На заводе «Ford» практически все работники уходят в отпуск летом, одновременно, а затем одновременно приступают к работе. Для подобного производства это удобно и с данным требованием рабочих надо тщательно разбираться.

       Главная  причина конфликта, как уже было отмечено, состояла в недовольстве оплатой труда. Также к существовавшим объективным причинам можно отнести неблагоприятные условия труда (так как бастовали в основном работники конвейера).

      Однако наряду с названными причинами, характерными для конструктивных конфликтов, на заводе «Ford» просматриваются признаки деструктивного конфликта, «подпитываемого» субъективными причинами, и прежде всего неправильными действиями сторон конфликта. Позиция, занятая администрацией завода «Ford» являлась крайне неэффективной. Администрация «торговалась» с рабочими о том, на сколько рублей им следует прибавить зарплату. Вследствие этого, у работников сложилось мнение, что у администрации есть свободные деньги, которые она если захочет, то прибавит, а если не захочет, то и нет. Когда деньги на увеличение зарплаты берутся за счет повышения стоимости автомобиля для клиентов, это дорога в тупик для бизнеса.

      В себестоимости  производства автомобиля труд  сборщиков является лишь одним  из элементов затрат, наряду с другими. В условиях нормально организованного конкурентоспособного бизнеса каждому элементу в сумме затрат на создание продукции принадлежит четко определенная доля. Поэтому если затраты на какой – либо элемент, например, на зарплату работников, необходимо увеличить, то это увеличение должно быть компенсировано за счет снижения затрат на другие элементы себестоимости, если же этого сделать нельзя, то последует общее повышение себестоимости продукции.

      В этих  условиях принципиальное значение имеет не то, какую зарплату хотят платить рабочим менеджеры и акционеры, а какую они могут платить, не подрывая бизнес. В каждом готовом изделии завода содержится строго определенная величина средств, идущая на оплату труда, в том числе и сборщиков на конвейере. Вот именно отсюда, от этой величины, и должно идти обсуждение величины заработной платы рабочих конвейера.

      Это  означает, что в любой момент  времени, исходя из имеющейся  рыночной ситуации и эффективности  бизнеса завода, есть вполне определенная сумма средств, которая может быть выплачена в качестве зарплаты рабочим, не подрывая при этом сам бизнес завода. Определить эту величину – задача далеко не простая, но менеджмент должен уметь с ней справляться. Важно не только выплачивать эти деньги в качестве зарплаты рабочим, но и уметь показать, а если нужно и доказать свои расчеты профсоюзам, что не было сделано на автозаводе «Ford» и в следствие повлекло за собой конфликты и забастовки.

      Таким  образом, данный конфликт можно описать следующим образом (см. рис. 8):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

   

     

     

      Необходимо отметить, что самой важной особенностью любого конфликта является характер потребности человека, за удовлетворение которой он борется. Согласно широко признанной психологии теории А. Маслоу, потребности можно разделить на пять иерархически связанных уровней: физиологические; потребность в безопасности и защищенности; социальные; потребность в уважении; потребность в самовыражении. Однако в случае неудовлетворения любой из этих потребностей, человек может пойти на конфликт. В случае конфликта на заводе «Форд», поскольку на первом месте явно находится требование существенного повышения заработной платы, можно полагать, что рабочие борются за удовлетворение жизненно важных потребностей, стоящих на нижней ступени пирамиды А. Маслоу, то есть за удовлетворение физиологических потребностей. Это то главное, на чем они стоят.

       Для  того чтобы глубже разобрать  особенности конфликта на российском заводе «Ford» и элементов его структуры, необходимо рассмотреть его динамику, специфику этапов, ключевые аспекты управления конфликтом.

      Динамика  представляет собой развитие  конфликта во времени, изменение  под воздействием различных внутренних  механизмов, а также внешних факторов и условий. В ней можно выделить ряд периодов и этапов.

• Предконфликтный (латентный) период

Возникновение объективной проблемной ситуации состоит в появлении противоречия, которое еще не осознанно, и конфликтных действий нет. Если не считать случаев, когда возникает ложный конфликт, то обычно конфликт порождается объективной проблемной ситуацией.

Осознание объективной  проблемной ситуации. Реальность воспринимается как проблемная, возникает потребность принять меры для разрешения противоречия. Ряд объективных и субъективных причин способствует искажению воспринимаемой ситуации.

Попытки разрешить  объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами заключаются в разного рода информировании противостоящей стороны – убеждение, разъяснение, просьбы и пр. В любом случае на этом этапе стороны аргументируют свои интересы и фиксируют позиции.

Возникновение предконфликтной ситуации воспринимается как наличие непосредственной угрозы важным интересам одной из сторон или ее безопасности.

• Собственно конфликт (открытый период)

Инцидент – первое столкновение сторон, попытка с помощью силы решить проблему в свою пользу. Если задействованных одной из сторон ресурсов достаточно для перевеса сил в свою пользу, то инцидентом конфликт может и ограничиться.

Эскалация – резкая интенсивная борьба оппонентов, та часть конфликта, которая начинается с инцидента и заканчивается ослаблением борьбы, переходом к завершению конфликта.

Сбалансированное  противодействие – использование силовых методов не дает результата, интенсивность борьбы снижается, но действия для достижения согласия еще не предпринимаются.

Завершение  конфликта – переход от противодействия к поиску решения проблемы и прекращению конфликта.

• Послеконфликтная ситуация (латентный период)

Частичная нормализация отношений – негативные эмоции не исчезли; происходит осмысление своей позиции, коррекция самооценки, уровня притязания, отношения к партнеру.

Полная нормализация отношений  наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Этому способствуют преодоление негативных установок, продуктивное участие в совместной деятельности, установление доверия.

      Общая,  или классическая, динамика конфликта  распространяется и на конфликт на заводе «Ford», поэтому можно определить начало некоторых его этапов.

      Объективная  проблемная ситуация была создана еще до официального открытия завода, когда были приняты все основные решения о создании ныне действующей системы организации и оплаты труда на предприятии. С момента начала производства на российском заводе «Форд», с июля 2002 г., у наиболее квалифицированных специалистов наверняка происходило осознание объективной проблемной ситуации. Предконфликтный период завершился на заводе осенью 2005 года. Когда в ноябре того года рабочие провели часовую предупредительную забастовку, начался продолжающийся конфликт до 2008 года когда стороны пришли к компромиссу. 30 января 2008 года администрация пошла на окончательную уступку профсоюзу, предложив повышение базовой зарплаты до 19 тыс. рублей с лишним, а средней - до 25, 586 тыс. рублей (в зависимости от квалификации рабочего).[33] Помимо увеличения зарплаты, администрация гарантировала рабочим выплату за выслугу лет (от 5 до 10 тыс. руб.), компенсацию за выполнение дополнительных работ и скидки на покупку автомобилей Ford [35].

      Итак, можно  сделать следующие основные выводы относительно происходившего конфликта:

1. Данный конфликт можно квалифицировать как социальный, межгрупповой, конструктивный конфликт с признаками деструктивного, в основе которого лежат экономические противоречия. По степени длительности и напряженности это острый и длительный конфликт.
2. Наблюдаемая динамика конфликта имеет общий характер, что позволяет определить моменты начала его прошедших основных этапов. В настоящее время конфликт находится на этапе частичной нормализации отношений, так как основные недовольства и требования улажены, но, тем не менее, негативные эмоции не исчезли.
3. Данный конфликт являлся вертикальным, вследствие чего, просматривались со стороны бастующих работников попытки формировать образ врага – «начальников», стоящих над ними и не позволяющих достойно жить.

       Ключевой момент для перехода противоречий в форму открытого выступления – осознание несправедливости какого-либо конкретного факта или фактов, что часто вызвано деформированными управленческими шагами. Для выплеска латентного недовольства нужен повод. На заводе “Ford” к началу конфликта совпали два процесса. С одной стороны, менеджмент начал мероприятия по укреплению режима экономии, снижению издержек

производства для расширения на Российском рынке и конкурентоспособности с другими автомобильными предприятиями. И немаловажное место в системе этих мер заняло сокращение расходов

на рабочую силу при  одновременном увеличении масштабов  производства. С другой стороны, только что сформировавшийся новый профсоюз, обогащенный опытом международных профсоюзов.

В основе конфликтов, по сути, лежало отсутствие (нарушение) коммуникации работников и управленческого персонала. Причем важную роль играют как низкая информированность менеджеров о настроениях на рабочих местах, так и незнание или слабое знание работников о положении дел в компании.

       С  рассмотренными нами ранее методами  управления конфликтами, мы видим,  что компания допустила ошибки  на самой первой стадии предупреждения и профилактики контроля. Формализация горизонтальных связей и коммуникация не были проработаны должным образом, более того, необходимо более тщательно подходить к вопросу найма работников для работы с конвейером, не все люди подойдут на эту должность, если брать работников с лидерскими качествами, то неудивительно, что вскоре могут возникнуть проблемы и конфликты.

       На  стадии актуализированного конфликта,  администрация и профсоюз выбрали  для своего поведения метод  соперничества, сопровождающийся  открытой борьбой за свои интересы  и игнорирования каких – либо конструктивных переговоров.