Управление конфликтами

2. По направленности конфликты делятся на: горизонтальные, вертикальные, смешанные [12, с. 239].

   К горизонтальным относятся такие конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении. К вертикальным - те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

На конфликты, имеющие вертикальную составляющую приходится в среднем от 70 до 80% их числа [16, с. 9]. Они наиболее нежелательны для руководителя, ведь руководитель, участвуя в этом конфликте, "связан по рукам и ногам". Ибо каждое действие и распоряжение в данном случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного свойства. Тем самым конфликт углубляется.

Ясно, что чрезвычайно  трудно работать в таких условиях, когда каждое распоряжение может  вести к углублению конфликта.

Уже из этого предварительного рассмотрения понятны некоторые установки руководителя: наибольшую осторожность проявлять по отношению к вертикальным конфликтам (стараться погасить их в зародыше).

3. По значению для организации или социальным последствиям

конфликты делятся на  конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушительные) [15, с. 279]. Первые приносят пользу делу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых - необходимо. Но это не означает, что конфликтов всегда следует избегать, можно определить, когда конфликт возможен, а в каких случаях он несет дисфункциональные последствия (рис. 2).

влияние на производительность

 

   позитивное

 

 

 

 

 

 

  нейтральное

 

 

 

 

 

 

   негативное

 

 низкая Интенсивность конфликта высокая

 

 

        Из приведенного выше графика можно сделать  вывод, что разрушительные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников, стресса. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой. Но в тоже время должен существовать определенный уровень конфликтности необходимый для поддержания в коллективе социальной активности. Сила коллектива не в бесконфликтности, а в продуктивном разрешении противоречий для его сплочения и успешного достижения общих целей.

4. По характеру причин конфликты можно разделить [1, с. 117]

на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые (как следует из названия) - субъективными.

     К объективным  причинам относятся:

     * недовольство оплатой труда;

* неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

* недостатки в организации  труда;

* несоответствие прав  и обязанностей;

* неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

* неудобный график работы;

* упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

* необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

* отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: "Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов");

* низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

* конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

* противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

К субъективным причинам относятся:

* неправильные действия  руководителя;

* неправильные действия  подчиненных;

* неправильные действия  и руководителя и подчиненных.

Таким образом, рассмотрев различные основания для классификации  конфликтов можно проследить некоторые взаимосвязи между данными конфликтами (рис.3)¹.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       При анализе данного графика можно проследить взаимосвязи конфликтов в зависимости от оснований для их классификаций и в конечном итоге, увидеть какие последствия для организации будет нести тот или иной конфликт. Так межличностные конфликты по направленности являются горизонтальными, так как, в основном это борьба сотрудников между собой за ограниченные ресурсы, например за материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, все эти разногласия относятся к объективным причинам. Поэтому, можно сказать, что межличностные горизонтальные конфликты в своем основании имеют объективные причины. Поскольку эти причины отражают несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления, то есть ведет к конструктивным последствиям. Но в то же, время межличностный горизонтальный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения может вызвать напряженные отношения между его участниками, так как каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, что может повлечь за собой дисфункциональные последствия. Именно поэтому эта цепочка конфликтов может быть как конструктивной, так и деструктивной, что мы видим на графике.

      Конфликты между личностью и группой могут быть как горизонтальными, так и вертикальными. Горизонтальные конфликты между личностью и группой имеют место, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, например кто – то хочет заработать больше, делая сверхурочную работу или перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение. Кроме того конфликт между личностью и группой может быть вертикальным когда группа сотрудников меняет отношение к руководителю в негативную сторону из – за принятых им дисциплинарных норм или неэффективного управления. То есть мы видим, что в основании этой цепочки конфликтов лежат субъективные причины: неправильные или «непопулярные» действия руководителя или сотрудников. А поскольку, конфликты, порожденные субъективными причинами не имеют четкой конечной цели (например, увеличение заработной платы или улучшение условий труда), то такие конфликты ведут к деструктивным последствиям.

      Внутри личностный конфликт порожден субъективными причинами, так как ранее было отмечено, он имеет место, когда сотрудник не знает, чьи указанию выполнять, то есть этот конфликт не имеет цели улучшить организацию производства или управления, а объясняется противоречивыми требованиями к индивиду. В свою очередь, если не заняться разрешением этого конфликта вовремя он будет нести деструктивные последствия, как для сотрудника, так и для организации в целом.

      Межгрупповой конфликт может быть как горизонтальным (конфликт между отделениями и различными подразделениями организации), так и вертикальным (между высшими и низшими уровнями управления). Вне зависимости от направленности межгрупповой конфликт порожден объективными причинами, как, главным образом, несовместимостью целей и борьбой за ограниченные ресурсы. Эта цепочка конфликтов сопровождается деиндивидуализацией и присвоением отрицательной оценки «чужой» группе. В свою очередь в вертикальных межгрупповых конфликтах эти черты проявляются более остро, чем в горизонтальных, так как у высшего уровня организации наблюдаются две роли: группа, которая является участником конфликта и группа, которая должна разрешить конфликт. Неудивительно, что любое действие руководства, даже если оно объективно и направлено на разрешение конфликта будет восприниматься через призму этого конфликта. Так как уже было отмечено, что основанием данной цепочки конфликтов являются объективные причины, конфликт будет иметь конструктивные последствия для организации, но, следует отметить, что даже конфликт, направленный на достижение определенной цели будет порождать негативные отношения и неприязнь между участниками (что более выражено в вертикальных межгрупповых конфликтах), в связи с характерными чертами межгруппового конфликта, то есть иметь деструктивные последствия для организации. Поэтому полное разрешение конфликта должно означать как реакцию на объективные причины, так и устранение возникающих личных неприязненных отношений.

      Таким  образом, можно заключить, что между различными классификациями конфликтов существуют взаимосвязи, понимание которых дает возможность предупредить конфликт и направить в нужное русло. На основе анализа данных взаимосвязей, становится очевидным, что для организации самым нежелательным является межгрупповой вертикальный конфликт, так как в нем непосредственно принимает участие руководство и конфликт может принять острый характер. Кроме того, что особое внимание  должно уделяться внутри личностным конфликтам и конфликтам между личностью и группой, так как в их основе лежат субъективные причины, то есть в данном случае конфликт не направлен на достижение какой либо цели, а носит пассивный характер, что делает конфликт более трудноразрешимым и длительным, и более того, способным принести конструктивные последствия для организации в целом. Но в любом случае, руководство не должно уходить от конфликтов, а своевременно их предупреждать и разрешать, тогда конфликт может дать возможность улучшить организацию производства, управление и эффективность работы в целом.

    1.3. Управление конфликтами

      В среднем 25% времени руководителей уходит на разрешение конфликтов [25, с. 76]. Деятельность менеджера всегда связана с решением разного рода противоречий, многие из которых принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтов. Поэтому умение управлять конфликтами входит в перечень функций современного менеджера.

      Прежде  всего, следует определить, что  входит в понятие «управление  конфликтами». В конфликтологии  не определена окончательно терминология, поэтому такие понятия как «управление конфликтом», «разрешение конфликта», «урегулирование конфликта», «менеджмент конфликта» одними авторами употребляются как синонимы, другими разграничиваются [18, с.299-300]. Так, например, Ф. Глазл [7, с.19] в качестве обобщающего предлагает термин «работа с конфликтом», которым охватывает все «возможные способы воздействия» на него. По Глазлу, «разрешение конфликта» - устранение его источников; «менеджмент конфликта» - вмешательство в конфликтный процесс; «контроль конфликта, овладение конфликтом» - работа, ориентированная на минимизирование деструктивных последствий, при этом причины и процесс его развития не затрагиваются [7, с.22]. Распространенным является термин «решение конфликта», которым часто обозначают те методы и способы действия, которые выбирают сами конфликтанты [2, 1994].      Для нашей дальнейшей работы, будем использовать понятие «управление конфликтом» - как любое вмешательство в конфликт на разных его стадиях [14, с. 54].    «Управление конфликтом» используют в широком и узком смыслах.

        В широком смысле под «управлением конфликтом» понимают любое осознанное воздействие на все его элементы. Б. Хоглунд [24, 1927] выделяет три основных этапа развития конфликта, когда возможно управленческое воздействие (рис. 4).

 

 

 

 

      Управление  в узком смысле  обеспечивает  разрешение конфликта или его  эпизодов. Общие характеристики  «управления конфликтом» можно  свести к следующему: обеспечить  конфликтующим сторонам в приемлемом  для них месте встречу, нормируемую  правилами, обеспечивающими выработку компромисса или принятия взаимного соглашения (в данном случае речь идет о ситуации, когда уже имеет место эскалация конфликта; в этих условиях цель управления конфликтом состоит в воздействии для предотвращения его расширения и создания условий для деэскалации и минимизации деструктивных последствий) [8, с. 174].

      Попытаемся классифицировать  подходы к управлению конфликтами  в целом. Базовым основанием  для такой классификации будут  выделенные Хоглундом три стадии  управленческого воздействия. Это основание классификации можно совместить с параметром ориентации работы с конфликтом либо на усиление конкурентной составляющей во взаимодействии членов организации, либо на ее снижение и усиление сотрудничества (эскалирующие и деэскалирующие стратегии управления конфликтами) [7, 2002].