Управление конфликтами

      Рассмотрим сначала  деэскалирующие методы, ориентируясь  на каждую выделенную стадию:

     Предупреждение  и профилактика конфликта. Управленческую деятельность можно определить как способ регулирования взаимодействия между членами организации, чтобы минимизировать возникающие рассогласования. Этим целям служат разработка стратегии организации, формализация вертикальных и горизонтальных связей, стимулирование персонала и пр. Непроработанность или сбой в работе любой из составляющих приведет к формированию противоречий и, соответственно, возникновению конфликтов.

      Отечественные авторы Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. обращают внимание в предупреждении конфликтов на степень развития формальной организационной структуры [4, 2000]. К таким методам они относят: «интегрирующие цели между администрацией и персоналом организации; четкое определение видов связи в организационной структуре управления; баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей; выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления; разработку системы вознаграждения» [4, с.101].

     Кроме того, выделяют особую группу методов, направленных на предотвращение возникновения конфликта: собственно методы предупреждения или профилактики [8, с.206–207; 14, с.55]. Для этого предлагаются: регулярные обследования для выявления противоречий и разногласий; обучающие мероприятия, которые снижают вероятность возникновения конфликта, поскольку персонал, обученный методам коммуникаций, поведению в условиях стресса, сопротивлению манипулированию, сможет более эффективно сотрудничать [8, с. 208].

     Таким образом, можно  сказать, что к управлению конфликтом на первой предконфликтной стадии относятся все те нормы и правила, которые заранее закреплены в организации и направлены на снижение вероятности и эскалации конфликта.

      Стратегии управления актуализированными конфликтами. Эта группа стратегий и методов, пожалуй, самая многочисленная, поскольку она включает в себя методы, которые относят к узкой трактовке управления конфликтом. Одна из самых известных классификаций в этой группе К. Мура представлена на рис. 5.

      

 

       У Глазла подход к «лечению конфликта» основан на выборе метода, соответствующего той или иной стадии эскалации [7, с. 396] (выделяет девять стадий эскалации конфликта и для каждой их них предлагает методы его «лечения» на рис. 6).

     

 

       Участие третьей стороны в конфликте, степень и формы этого участия, методы и объекты воздействия также могут стать основанием классификации методов управления конфликтами. Так, например, Р. Акофф и Ф. Эмери предлагают свой вариант классификации, основанный на участии или неучастии третьей стороны [2, 1974].

            Первый тип стратегии, выделенный Р. Акоффом и Ф. Эмери, авторы назвали «устранением конфликта», что предполагает изменения в окружающей среде, при которых участники перестают конфликтовать [2, с. 45]. Это можно сделать, изолировав участников друг от друга, восполнив недостаток спорных ресурсов или удалив участников из данного окружения.         

      Второй тип – «разрешение конфликта», что понимается как изменения в поведении или в свойствах участников, при которых они больше не конфликтуют. С одной стороны, изменения в свойствах конфликтующих сторон могут быть проведены в ходе «боя». Один из участников пытается устранить противника, чаще всего это происходит, если конфликтующие находятся в организации на разных уровнях иерархии, обладают неравными статусами и объемами властного ресурса. Тогда тот из них, кто имеет больше полномочий и в силу этого может принять решения об изменениях в свою пользу. С другой стороны, авторы предлагают решение конфликта с помощью общения – это ситуация переговоров, в организации такой путь возможен если, если участвуют стороны, полномочные принимать решения об изменениях.

       Кроме того, в качестве одного из распространенных методов реализации стратегии «разрешения конфликта» Р. Акофф и Ф. Эмери выделяют сдерживание [2, с. 52]. Средства сдерживания, например, создание угрозы, не избавляют от конфликта и не решают противоречия, но зато предотвращают его эскалацию, не устраняя, однако, враждебности между сторонами. Третий тип стратегии носит название «решение конфликта», что означает «выбор одним из участников такого способа действий из множества доступных, который бы максимизировал его ожидаемую удельную ценность. Здесь перед субъектом стоит дилемма: он может удалиться из конфликтного окружения или изменить свое собственное поведение, изменить себя. В рамках данной стратегии третья сторона отсутствует: решение принимается самими участниками и только относительно самих себя.

       Реализация данной стратегии подробно исследована в рамках модели «двойной заинтересованности» Дж. Рубина [16, с.64] и концепции «стилей поведения в конфликте», основанных на работах Блейка и Моутона [15, с. 407]. Ими было выделено пять типов поведения в конфликте. Классификация основывается на двух независимых компонентах: (а) напористости, определяемой как стремление удовлетворить собственные интересы и (б) кооперативности, определяемой как стремление учитывать интересы другого индивида (группы). Данная модель показана на рис. 7.

 

Кооперативное

                                     Приспособление  Сотрудничество

                          Разрешение другой стороне                 Поиск истинного удовлетворения

                          руководствоваться своими                  запросов всех заинтересованных

                          желаниями. Сглаживание                    лиц путем проработки различий,

                          различий для сохранения                    нахождения и решения проблем.

                          внешней гармонии.

 

     

 

                                               Избегание                                        Соперничество                                         

                             Преуменьшение разногласий.           Открытая борьба за свои интересы       

Отказ от участия ситуации и/или  

                              попытки сохранить нейтралитет   

                              любой ценой

Настойчивое поведение

      

      Описание этих стилей в современной конфликтологии опирается на модель двойной заинтересованности, предложенной Дж. Рубином и соавторами [16, 2003]. Речь идет о заинтересованности в собственном успехе и заинтересованности в успехе другой стороны. Оба эти вида заинтересованности варьируют от полного безразличия до высшей степени выраженности. (Модель двойной заинтересованности первоначально развивалась как теория индивидуальных различий в стиле конфликтного поведения). Данная модель предполагает эффективное использование каждой стратегии при наличии выполнения ряда условий.

       Условия, определяющие заинтересованность стороны в собственных успехах:

1. Значимость интересов, удовлетворению которых способствуют эти успехи.
2. Значение, которое эти успехи могут иметь для иных сфер жизни субъекта (поскольку временные и энергетические ресурсы у каждой стороны ограничены, она не может с одинаковым вниманием и упорством стремиться к удовлетворению всех интересов и потребностей).
3. Позиция (позитивное или негативное отношение), с которой сторона конфликта относится к своим успехам.
4. Степень боязни конфликта.
5. Ранг конфликтующих (представители групп труднее идут на уступки, чем ни от кого не зависящие индивиды).
6. Уровень сплоченности конфликтующих групп.

Условия, определяющие заинтересованность стороны в успехах оппонента:

1. Форма заинтересованности искренняя, инструментальная.
2. Глубина заинтересованности существенная, ситуативная.

Модель двойной заинтересованности представлена в таб. 2.

Проигрыш - Выигрыш	Уклонение
Выигрыш - Проигрыш	Соперничество
Проигрыш - Выигрыш	Приспособление
50 / 50	Компромисс
Выигрыш - Выигрыш	Сотрудничество

     

    

     

 

 

 

 

     Итак, рассмотрев наиболее типичные методы управления конфликтами на его активной стадии – стадии эскалации, попытаемся проанализировать подходы, ориентированные на его завершение.

      Управление на постконфликтной  стадии. Этот подход, прежде всего, определяется выбором стратегии выхода из конфликта его участниками или предложенной третьей стороной. На основе модели двойной заинтересованности выделим три основные стратегии: «выигрыш – проигрыш»; «проигрыш – проигрыш»; «выигрыш – выигрыш». В теории и практике конфликтологии последствия конфликта обычно рассматриваются в контексте трех параметров: предметное содержание; эмоциональная составляющая; процедуры решения конфликта. Если все три аспекта учтены, имеет смысл говорить о снятии его негативных последствий [14, c.57].            Такая ситуация возможна при стратегии «выигрыш – выигрыш». В случае завершения конфликта в соответствии с этой моделью сторонам удается принять взаимовыгодной (или хотя бы взаимоприемлемое) решение. Результатом станет отсутствие враждебности между сторонами и удовлетворенность процедурами решения конфликта. Если это произошло, то значительна вероятность того, что негативные последствия будут минимальны, а дальнейшая работа с данным конфликтом будет состоять в поддержании и выполнении условий соглашения, достигнутого сторонами. В случае завершения конфликта в соответствии с моделью «выигрыш – проигрыш, только одна сторона остается удовлетворенной (и часто не полностью). Проигравшая сторона, даже если она и примирилась с потерей того ресурса, из-за которого произошел конфликт, остается негативно настроенной по отношению к своему противнику. Непризнание же правомерности процедур, позволивших другой стороне выиграть, дает основание для начала нового витка эскалации, и, не исключено, формирования нового конфликта. Модель «проигрыш – проигрыш» вообще предполагает лишь некоторую остановку в развитии конфликтного процесса, так как в этой ситуации удовлетворенности нет ни у одной из сторон. Поэтому конфликт, скорее всего, будет разворачиваться дальше.

       Как  видим, практически любая модель  завершения конфликта на самом  деле предполагает достаточно  широкий спектр возможностей  его дальнейшего развития. Это подтверждает идею Л. Козера о том, что «завершение конфликта содержит в себе ряд проблем, которые не свойственны конечным процессам» [9, 187-189]. Автор рассматривает завершение конфликта как «достижение согласия по вопросу о том, что следует считать истинным решением проблемы». Однако эти договоренности, даже если они касаются и предметной, и процедурной стороны конфликта, реже затрагивают эмоциональную составляющую. Пожалуй, только в случае, когда обе конфликтующие стороны хорошо знают все нормы, правила ведения и завершения конфликта, и, главное, считают их легитимными, высока вероятность того, что даже негативный эмоциональный фон, сохранившись, не послужит основой для формирования нового конфликта.

       Итак, рассмотрев, первый и наиболее методически богатый подход к управлению конфликтами, объединяющий «деэскалирующие» стратегии, рассмотрим принципиально другой способ управления этим процессом, а именно «эскалирующие» стратегии к которым относится – стимулирование конфликта.

Стимулирование  как метод управления конфликтами.

      Как  мы уже отмечали, на определенном этапе развития организации одной из важнейших задач управления становится поддержание полезного конструктивного конфликта.

      Один из способов стимулирования конфликта – структурные изменения. [8, с. 192]. Изменение структур приводит к перераспределению сил и ресурсов и, как следует ожидать, увеличивает конфликт. Это происходит вследствие естественно возникающих опасений у работников по поводу возникшей неопределенности, необходимости освоения новых задач или возможностей потери статуса. Этот метод входит в рамки отдельной стратегии управления конфликтом, которую так и называют стратегией эскалации. Эскалация конфликта требует немедленного и непосредственного вмешательства в его развитие, причем руководитель или консультант берет на себя ответственность за управление развитием конфликта в сторону его нарастания и решения, кроме того ответственные за выбор и реализацию этой стратегии должны быть уверены в том, что имеется достаточно средств для контроля за ходом этого процесса и для минимизации его возможных деструктивных последствий.

      Известно, что одной из функций любого  конфликта является то, что он  позволяет сплотиться противоборствующим  субъектам. Для таких целей используют стратегию стимулирования [8, с.193-194]. Ее можно применять, если стоит задача укрепить внутреннюю структуру групп, создать определенную внутриорганизационную конкуренцию между рабочими местами.