Теоретические основы формирования стратегии развития фирмы

      В соответствии с приведёнными  данными среди производителей  кондитерских изделий наблюдается  высокий уровень конкуренции.  Наметилась тенденция к увеличению  объемов производства и продаж  кондитерских изделий  фабриками  - конкурентами, жесткая борьба за  существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию  во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные  производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий «тип» конкурента – концерны с более выгодными  условиями продажи. Также руководство  фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более выгодными  условиями:

 Нижегородская «Карамель» (по  качеству (вафли), но по ассортименту  ЗАО «Шоколадница»– лидер)

Московские  фабрики:

 а) «Красный октябрь»;

 б) К.К. «Бабаевский»;

  в) «Сладко».

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше  по качеству и ассортименту, но не намного. Есть возможность составить конкуренцию  только по цене (за счет ее снижения).

Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент  – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой  продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство  старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены  пошлины на ввоз кондитерских изделий  из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды ЗАО «Шоколадница» можно  сделать следующие выводы, которые  в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных  возможностей и угроз непосредственного  окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации  содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно  выделить следующие:

- влияние поставщиков и потребителей,

- усиление давления со стороны  конкурентов,

- высокая концентрация производства  и уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными  среди них являются:

- широкая известность в регионе, 

- выход на новые рынки,

- развитие кондитерской промышленности.

      

  2.2 Анализ внутренней среды ЗАО «Шоколадница»

Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ЗАО «Шоколадница» работает всего 440 человек, из них 75 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

На фабрике  наблюдается высокая текучесть  кадров (рабочих) из-за сложных условий  труда, низкой оплаты труда. По возрасту, рабочие делятся на группы:

• до 30 лет – 50 чел.;
• 31-40 – 150 чел.;
• 41-50 – 163 чел.;
• 51-55 – 26 чел.

Большинство рабочих имеют среднее  или среднее профессиональное образование. ИТР по возрасту можно разделить  на следующие группы:

• до 30 лет – 33 чел.;
• 31-40 – 24 чел.;
• 41-50 – 19 чел.;
• 51-55 – 1 чел.

Высшее  образование имеют 50 человек, остальные  – среднее техническое.  Кроме  того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием  и самоорганизацией. Несколько человек  в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 2000 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ЗАО «Шоколадница» (Рисунок 5)

 

Рисунок 5- Структура предприятия ЗАО «Шоколадница».

Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует  о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ЗАО «Шоколадница» находится на высоком уровне. В коллективе существуют  демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ внутренней среды фабрики  «Шоколадница» позволяет сделать  выводы о том, что на предприятии  наблюдается высокая текучесть  кадров, но в то же время организация  имеет оптимальную структуру  управления и благоприятный социально  – психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет  являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой  – тенденция к физическому  и моральному старению основных средств.

 

      2.3 Оценка эффективности  маркетинговой стратегии ЗАО  

       «Шоколадница»                                      

Миссия организации представляет собой общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл существования организации и выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует  два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

а) миссия – стать крупным производителем кондитерских изделий в России.

б) миссия – мы производим кондитерские изделия высокого качества, используя только натуральное сырье, для того, чтобы удовлетворить изысканные вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность технологии для окружающей среды, а работникам предприятия – справедливую оплату труда и создание условий для развития их творческого потенциала.

На основе миссии формулируются  ключевые цели организации, представленные в таблице 1.

 

 

 

Таблица 1- Ключевые цели по функциональным подсистемам

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам  или стать лидером по введению новых видов продукции в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для безопасного  труда работников, а также для  повышения заинтересованности в  работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в  области управления и способы  их решения для получения запланированных  результатов.

 

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

          Стратегия выражает общую концепцию того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время можно говорить об использовании на ЗАО «Шоколадница»  нескольких стратегий, т.е. на предприятии  проводится комбинированная стратегия:

         а) стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.

         б) стратегия развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки.

 Для оценки эффективности  выбора маркетинговой  стратегии,  необходимо проанализировать слабые  и сильные стороны, построить  матрицу угроз и возможностей  ЗАО «Шоколадница».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ШОКОЛАДНИЦА».

  3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетиновой стратегии

 

        Прежде чем приступать к процессу  выбора стратегии на основании  SWOT – анализа, необходимо привести  краткий список эталонных стратегий.  Из этого списка в дальнейшем  будут выбраны те стратегии,  реализация которых позволит  достигнуть целей организации.  Эталонные стратегии развития  бизнеса:

        а) стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

        1)стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

        2)стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

        3)стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

        б) стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

        1)стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

        2)стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

        3)стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

        в) стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

        1)стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

        2)стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

        3)стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

        г) Стратегии целенаправленного сокращения  реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

        1)стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

        2)стратегия «сбора урожая»: отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

        3)стратегия  сокращения: фирма закрывает или  продаёт одно из своих подразделений  или бизнесов для того чтобы  осуществить долгосрочное изменение  границ ведения бизнеса;

        4)стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы, представленные в таблице 2.

 

 

  Таблица 2- Матрица угроз  и возможностей

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность		Степень влияния
		Сильное влияние		Умеренное влияние		Малое влияние
Высокая вероятность		Ж - ускорение темпа роста рынка  кондитерской продукции, З - выход на новые рынки		В - широкая известность в регионе
Средняя вероятность		И - развитие кондитерской промышленности		Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность				А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуации в стране
Матрица угроз
Вероятность возникновения	Уровень угрозы
	Разрушение		Критическое состояние		Тяжёлое состояние		Лёгкие потери
Высокая вероятность			П - усиление давления со стороны конкурентов, С - высокая концентрация производства и уровень конкуренции, О - влияние  поставщиков и потребителей		К - тенденция к физическому и  моральному старению основных средств
Средняя вероятность					Л - низкий платёжеспособный спрос		Р - нехватка трудовых ресурсов
Низкая вероятность							Н - высокий уровень сборов и пошлин