Теоретические основы формирования стратегии развития фирмы

Таким образом, в процессах и  методах сегментации, дифференциации и позиционировании наиболее ярко отражают особенности концепции маркетинга, т.к. обусловлены спецификой поведения  и потребностей индивидуальных потребителей, направлены на поиск и выбор аргументов, с помощью которых предприятие  воздействует на потребителей и формирует  конкурентные преимущества своих товаров. Далее начинается процесс операционного  маркетинга, основанный на выбранной  стратегической ориентации предприятия  и товара, т.е. фирма может заняться детальной проработкой комплекса  маркетинга marketing-mix, который включает разработку товара, ценовой политики, а также стратегий продвижения. При этом комплекс маркетинга должен разрабатываться с учетом интересов и потребностей того сегмента, на который ориентируется фирма.

Разработка маркетинговый стратегии  это трудоемкий процесс, требующий  значительных затрат времени, умения правильно  анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс  начинается с анализа внешней  и внутренней среды и заканчивается  анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные  действия выполнены точно, корректно  и в срок, но и то насколько  эти действия правильно выбраны  для достижения поставленной цели.

 

 

 

 

 

 

1.3 Методы разработки маркетинговой стратегии

 

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой  бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий  не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения  рыночной ситуацией и перестраивать  свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического  маркетингового планирования создано  большое число методов и моделей  разработки стратегий маркетинга. Эти методы позволяют выбрать правильное направление стратегического развития. Используются как формальные методы, так и неформальные, основанные на творческом, интуитивном подходе. Среди формальных преобладают методы матричного портфельного анализа.

Данные методы предполагают построение стратегической маркетинговой матрицы, отражающей позицию предприятия  на рынке в зависимости от комбинации действия некоторых факторов. Одним  из них является некоторый независимый  по отношению к предприятию фактор, а другим - фактор, характеризующий  само предприятие.

Существует четыре подхода к планированию стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостон консалтинг групп», воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера. В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает  использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение  на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (Рисунок 2)

 

 

 

 

 

         Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок  эффективна, когда рынок растет или  еще не насыщен. Фирма расширить  сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и  самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов  и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится  расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических  факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции  выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или  побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью  потребителей. Фирма разрабатывает  новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение  качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными  товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению  к данной компании, и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала  чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых  товаров, ориентированных на новые  рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

         Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения  на рынке, тем ниже относительные  издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении  позиции при заключении сделок.

Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (Рисунок 3).

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда" превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

«Собака» - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Матрица «Бостон консалтинг групп»

Рисунок3- Матрица «Бостон консалтинг групп» .

 

Программа воздействия рыночной стратегии  на прибыль (PIMS), Институтом стратегического  планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы  установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя  характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением  наличных средств. Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых  стратегий на функционирование.

Согласно результатам 1983 г. в США  на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с  маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальная интеграция (обладание  последующими каналами сбыта). Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки  требуют от компании средств, относительная  высокая доля на рынке улучшает поступление  денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые  дает матрица «Бостон консалтинг групп».

Информация направляется участвующим  компаниям в следующих формах:

1. стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;
2. сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;
3. сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;
4. сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера  рассматривает две основные концепции  планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или  отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие  базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется  на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При  помощи массового производства она  может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет  иметь более высокую долю прибыли  по сравнению с конкурентами, лучше  реагировать на рост себестоимости  и привлекать потребителей, ориентирующихся  на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается  как выделяющийся. Компания выпускает  привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается  потребителями как уникальный в  силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители  приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент  рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических  потребителей, создании особой репутации  при обслуживании рынка, который  может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно  модели Портера зависимость между  долей на рынке и прибыльностью  носит U - образный характер (Рисунок 4). Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг груп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.