Теоретические аспекты управления персоналом организации

В реальной жизни все элементы управления персоналом находятся во взаимодействии: его субъекты с помощью различных методов и средств выполняют необходимые для организации функции по управлению сотрудниками, реализуя при этом цели экономической и социальной эффективности.

К сожалению, не все перечисленные функции работают в «полную мощь», например плохо развита такая функция как управление конфликтами на предприятии. Или адаптация работника в новом коллективе, очень сложно влиться в коллектив молодым специалистам и тем, для кого это первый коллектив в их трудовой деятельности.

 

 

3 Разработка направлений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Варгашинский элеватор»         

 

3.1 Разработка и внедрение системы  оценки специалистов и руководителей  предприятий

           Для выбора оптимальной системы  оценки персонала с учетом  конкретных задач предприятия, и ее масштаба необходимо знать возможности существующих методов оценки персонала: биографическое интервью, личностные опросники, профессиональные тесты, интервью по компетенциям, аттестация, анализ документов претендента на должность, проверка его рекомендаций.  Эти методы являются средствами для осуществления поставленных целей: отбор внешних и внутренних кандидатов, формирование кадрового резерва, выявления потребности в обучении, создание индивидуальных планов развития сотрудника.

Анализ документов (изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об образовании) - самый простой и естественный метод оценки. В ходе беседы оценивается достоверность представленных в резуме данных (образование, квалификация, опыт работы, обязанности, функции достижения). По результатам интервью у кандидата берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации. Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата на его будущем месте работы.

Проверка рекомендаций - это, по сути, продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей, функций, достижений).

Биографическое интервью - это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения кандидата со значимыми людьми, отражающий его характер. Также необходима выявить ключевые поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление о том, к чему человек стремиться, каковы его основные ресурсы, а в чем его возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущее достижение и устремление кандидата. Биографическое интервью должен проводить психолог, владеющий данным методом.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, профильные специалисты других организаций.

Аттестация как официальный метод оценки существует только для государственных организаций, для остальных компаний это скорее привычная метафора, говорящая об организации и проведения оценочных процедур. В процессе их оцениваются реальные результаты деятельности сотрудника, но аттестация может включать в себя и дополнительные методы оценки, адекватные актуальным задачам организации. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем, возможно с участием старшего коллеги и менеджера по кадрам. В ходе такой беседы проводимой в доброжелательной деловой атмосфере, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год. По результатам аттестации может быть поставлен вопрос о внесении корректив в мотивацию сотрудника.

Задача отбора внешних кандидатов состоит в том, чтобы отсеять потенциально «вредных» кандидатов и отобрать максимально «полезных». В этом случае к методам оценки предъявляются такие требования, как высокая надежность, прогностичность и компактность.

При отборе внутренних кандидатов на вакансию важно максимально точно спрогнозировать потенциальную успешность сотрудника, так как по эффективности работника на занимаемой должности еще нельзя спрогнозировать его успешность в другой роли.

При выявлении кадрового резерва необходимо сравнить большое количество сотрудников друг с другом. Здесь особо важна унифицированная количественная форма представления результатов оценки персонала, поэтому используются количественные методы (личностные опросники). Заранее выделяются параметры, по которым человек будет включен в кадровый резерв для дальнейшего развития и продвижения. Для выявления потребности в обучении, важно оценить какие дополнительные навыки, знания необходимы человеку для выполнения поставленных перед ним задач.

Создание индивидуальных планов развития преследует цель развития личностных качеств и навыков сотрудника для успешного выполнения будущих профессиональных задач. Для выявления ресурсов ограничения человека и потенциала его развития служат личностные опросники и интервью по компетенциям

Для того чтобы связать оплату труда с реальными результатами деятельности сотрудника, необходимо введение количественных критериев и регулярная их оценка (до пересмотра штатного расписания), что обычно реализуется при использовании методик оценки по ключевым показателям эффективности.

Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба предприятия, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом. При использовании методов оценки персонала в масштабной компании предусматривается комплексное обслуживание большинства функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих требований, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Результаты оценки крупного предприятия должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении функций по работе с персоналом. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки.

Создание системы оценки персонала состоит из этапов:

1 Разработка модели компетенций.

2 Профилирование должностей.

3 Выбор оптимальных методов  для оценки компетенций.

4 Создание форм предоставления  результатов.

5 Адаптация автоматизированной  системы для хранения результатов  оценки.

Для принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения предприятием ее стратегических целей. В этой модели компетенции будут обобщены представлением руководства предприятия, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств будет поощряться на основании выбранных экспертов. Потребность оценить степень выраженности у сотрудника важных для его будущей должности компетенций предъявляет методу оценки еще одно требование: по результатам должна получаться оценка по компетенциям.

Таким образом, на предприятии внедряется эффективный инструмент работы с кадрами, который позволяет оптимизировать процессы подбора, оценки и развития персонала, управлять кадровым резервом.

 

3.2 Разработка и внедрение мероприятия  по совершенствованию системы  материального стимулирования персонала

Разработка системы оценки по компетенциям не дает ежемесячную оценку результатов работы сотрудника с привязкой к заработной плате (премиальной ее части).

Система оплаты труда, стимулирования и мотивации работников на предприятии должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целях предприятия.

Задачами концепции разработки системы стимулирования являются:                              направление усилий работников на достижение показателей, которые 
обеспечат получение необходимого предприятию производственного 
результата; предоставление работникам возможность добиваться полной самореализации как личности.

Решение данных задач следует осуществлять на основе системного и эволюционного подходов. Эволюционный подход выражается в учете перспектив развития предприятия и изменений внешней среды. Системный подход заключается в единстве целей предприятия и его работников на основе удовлетворения их потребностей.

При разработке системы стимулирования, прежде всего, необходимо стимулировать стратегические цели предприятия, на базе которых и должна строится система стимулирования. При формулировке стратегических целей возникает очень непростая задача конкретизации этих целей для структурных подразделений, для групп работников, для конкретного работника. Далее следует провести подробный анализ существующей системы стимулирования, выявить положительный и отрицательный опыт работы прежней системы. Ее элементами являются как документы (положения, инструкции, штатное расписание, законы, приказы), так и части корпоративной культуры (за что, кому и сколько реально платят на предприятии, параметры и критерии оценки результатов труда, сложившееся у работников стереотипы относительно оплаты труда). По этим двум направлениям и следует проводить работу. При анализе существующей системы стимулирования необходимо сформулировать модель проведения работников, которая включает: выполнение должностных обязанностей (функционирование), соблюдение производственной дисциплины, соответствие поведения корпоративной культуре и отсутствие претензий по качеству работы. Создание эффективной схемы денежного вознаграждения на крупном предприятии определяется с ориентиром на качественную (субъективную) оценку результативности работы сотрудников.

Модифицированную систему оплаты труда ввести сразу для всего предприятия:

1 По штатному расписанию (согласно должностных инструкций на сотрудников и положений подразделений).

2 Системы стимулирования - организация работы (планирование заданий, контроль выполнения, учет исполнения заданий, исправление ошибок, принятые нормы и стандарты качественной работы).

Теоретический и практический анализ проблем управления персоналом показали, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

Таблица 6 – Результаты от вводимых мероприятий

№ п/п	Мероприятия	Результаты
	А	Б
1	Разработка и внедрение системы оценки ключевых компетенций руководителей и специалистов	- получение важных и надежных  данных оценки о работе персонала, согласующихся с целями и ценностями  компании; - улучшение рабочей деятельности  оцениваемого персонала в соответствии  с выполняемыми задачами; -  улучшение командной работы; - улучшение отношения персонала к оценке; - повышение производительности  и качества исполнения работы  персонала
2	Разработка и внедрение системы  материального стимулирования специалистов  и руководителей	- снижение текучести данной категории

 

Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.