Сущность мотивации как специфической функции менеджмента

Из таблицы (приложения 1) видно, что коэффициенты текучести кадров крайне высокие.

Текучесть кадров на предприятии составила  в 2008 году 17%, в 2009 - 17%, в 2010 - 23%, за 2 квартала 2011 г - 31%. Такие показатели текучести кадров можно охарактеризовать, как очень высокие. Нормальным является показатель текучести кадров 3-5%. Большая часть работников завода это высококвалифицированные специалисты и руководители. Именно на подбор и адаптацию этой категории работников трудоемкость и затраты намного существеннее, чем на подбор работников других категорий. Это говорит о недостаточно грамотном подборе персонала кадровой службой, об отсутствии у соискателей, которые устраиваются на завод на работу, реальной достоверной информации об условиях труда, заработной плате, содержании труда. Так же такая ситуация может быть связана с неправильной расстановкой персонала, либо неумением работать с людьми непосредственных руководителей и начальников структурных подразделений. Здесь автоматически встает вопрос о более внимательном подборе персонала на руководящие должности. Кроме того из года в год текучесть кадров существенно увеличивается, что несомненно сказывается на производительности труда. Для разработки мероприятий направленных на снижение текучести кадров необходимо выявить их причины этой текучести. Для выявления причин текучести было составлена анкета (приложение 3) Опросить людей уже уволившихся не возможно, но возможно опросить работающих людей, таким образом выявить потенциальную текучесть кадров и ее причины. При анкетировании были получены следующие результаты (приложение 2).

Из таблицы (приложения 3) видно, что потенциальная текучесть кадров очень высокая. 7% точно собираются менять место работы, 21% ориентированы на смену работы, 41% находятся в неопределенном положении и еще пока не готовы к смене работы и 32% не собираются менять работу.

Из таблицы (приложения 4) видно, что существуют две основные причины текучести кадров - это низкий уровень заработной платы и отсутствие условий для служебного и профессионального роста. 89 % работников, собирающихся уволиться, не устраивает заработная плата, следовательно, необходимо ее увеличение для снижения текучести кадров. Между динамикой производительности труда и динамикой фонда заработной платы прямой взаимосвязи не наблюдается, следовательно, на изменения производительности труда в основном оказывают влияние не материальные факторы, однако уровень заработной платы оказывает существенное влияние на такой фактор, как текучесть кадров, который в свою очередь непосредственно влияет на производительность труда. Таким образом, уровень заработной платы оказывает косвенное влияние на производительность труда.

Рассмотрим заработную плату по категориям работников.

Из таблицы (приложение 5) видно, что уровень заработной платы является невысоким для всех категорий работников по сравнению с уровнем зарплаты предлагаемым другими предприятиями на рынке труда. Это ведет к текучести кадров. Однако, есть категории работников, зарплата которых значительно ниже среднего уровня - это инженеры 3, 2, 1. Доля этих работников в общей численности составляет около 25%.

Низкий уровень заработный платы  является причиной текучести кадров. Так же низкий уровень зарплаты наблюдается  у руководителей и работников производства. Общая тенденция динамики уровня заработной платы - это рост. Однако в каждый из рассматриваемых  периодов и по каждой категории работников он различный. Это говорит об отсутствии продуманной политики в области  заработной платы. По многим категориям работников рост уровня заработной платы  ниже уровня инфляции. Это говорит  о снижении реальных доходов работников предприятия, что может стать  причиной увольнения.

В данной таблице учтены только линейные руководители. Функциональные руководители, такие как Главный конструктор НИР или ОКР не учитывались. Часто эти руководители являются одновременно и линейными руководителями.

Из таблицы (приложение 6) видно, что общая численность работников незначительно растет. При этом численность руководителей растет быстрее общей численности. Следует заметить, что на одного руководителя приходится в среднем менее 5 подчиненных. Это говорит об излишней численности руководящих работников. Также наблюдается снижение доли специалистов. В 2008 году резко возрастает доля рабочих в структуре кадров, но в дальнейшем численность рабочих остается неизменной. Надо отметить, что именно в 2008 году наблюдался более существенный рост производительности труда. Возможно, это связано с увеличением численности рабочих. На протяжении всего исследуемого периода наблюдается существенное увлечение числа служащих, однако их доля в общей численности остается незначительной. Следует иметь ввиду, что многие люди формально числятся специалистами, а в действительности выполняют секретарско-административную работу. Возможно, увеличение численности служащих связано с приведением в соответствие выполняемой работы и названия должности.

Теперь  следует рассмотреть структуру  персонала по уровню образования.

По данным таблицы (приложение 7) видно ухудшение качественного состава работников, т.к. значительно сократилась численность работников с высшем образованием. Прежде всего, эта тенденция коснулась специалистов предприятия - основной производственной силы, численность которых за два года сильно сократилась. Уменьшилось число специалистов с средне-специальным образованием и увеличилось число практиков. Более 70% рабочих не имеют специального образования.

2.3. Оценка уровня нематериальной мотивации персонала

Руководство ЗАО «Сибирская стекольная компания» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Первостепенным  экономическим методом мотивации в организации является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

В   «Сибирской стекольной компании» за мотивацию персонала отвечает отдел по управлению персоналом.

Для улучшения  производительности труда и уменьшения текучести кадров вышеназванный  отдел разработал систему управления персоналом. Эта система использует различные виды поощрений, предусмотренные частью первой статьи 191 ТК РФ, а так же локальные меры поощрения. Процедуры поощрения работников в организации регламентируются локальными нормативными актами (коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, положениями о поощрениях, отдельными актами о конкретных мерах поощрения в организации).

С целью  соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих  выговоров, штрафов, увольнения с работы. После применения взыскания, в виде замечания или выговора, работник целый год считается «подвергнутым дисциплинарному взысканию». Если же в течение года подчиненный еще раз совершит проступок, то применяются более жесткие меры в соответствии со статьей 81 ТК РФ (расторжение трудового договора).

В системе  управления персоналом ЗАО «Сибирская стекольная компания» используется смешанная политики мотивирования.  Для нее характерны - частая  оценка работы,  найм на длительный срок, коллективное принятие решений и всесторонняя забота о людях.

Основными методами стимулирования персонала  являются система оплаты труда; система  условий работы, вовлечение работника в управление производством, использование эффективных систем коммуникаций, по мнению работников, используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Однако, что касается каких-либо других способов мотивации: доплаты за выслугу лет  или премий в дни рождения и  юбилеи, письменные благодарности и  доски почета,  то такого в данной организации нет.

Руководство компании и отдел по управлению персоналом используют принудительную мотивацию, основанную на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований, а так же стимулирование (воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с  помощью благ, побуждающих работника к определенному поведению).

   Основная проблема мотивации  персонала в  ЗАО «Сибирская стекольная компания» состоит в том, что упор делается на материальную мотивацию и на «метод кнута и пряника». Данный метод малоэффективен в современных условия, так как он не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации.

С целью  оценки удовлетворенности работниками  условиями труда и системой мотивации, было проведено тестирование - метод  исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом, много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое  их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать  с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы [Приложение 2].

Всего на ЗАО «Сибирская стекольная компания» работает 1134 человек. Опрос был проведен среди 1088 человек, в связи с тем, что некоторые отсутствовали на рабочих места по уважительным причинам.

С помощью  тестирования были получены следующие  данные:

Средний возраст сотрудников на предприятии 38,5 лет;

Средний стаж работы на данном предприятии  8лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила , принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах [Приложение 11].

Основные  пожелания опрашиваемых касаются усиления материального стимулирования, улучшения  условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании  предприятия, понимая его значение для города.

Недостаточно  развито на предприятии моральное  стимулирование, отсутствует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями  в письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства, работники  не привлекаются к управлению организацией, требуется улучшение условий  труда, в частности имеются проблемы с освещением помещений и в целом по ремонту помещений, помещения плохо вентилируются, отсутствуют кондиционеры.

Проведя оценку существующей системы мотивации ЗАО «Сибирская стекольная компания», выяснено, что одной из проблем в системе мотивации компании является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Практически только половина сотрудников довольна своей заработной платой (размер заработной платы устраивает 55%, не устраивает 35%, остальные затруднились ответить). Но заработная плата - не только плата за результат труда. Роль заработной платы выражается в ее стимулирующем воздействии человека: размер оплаты, порядок выплаты и элементы организации обычно развивают у человека личный интерес к труду. Таким образом, заработная плата выполняет двоякую роль: с одной стороны, это плата за результат труда, с другой – стимул к труду.

Однако  замечено, что эффект (значение) от повышения  заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение  мотивации от повышения заработной платы с течением времени проявляется  практически всегда, даже если существенно  повысить оклад работника, например в два раза.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные  задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда. Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся условием нормального психологического состояния.

Заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда, поэтому необходимо, чтобы разрыв между достижением успехов в работе и получением денег был минимальным.

Анализирую данные таблицы (приложение 8), можно сделать вывод: осознание того, что вне зависимости от трудовых усилий заработок останется прежним, подрывает мотивационную функцию заработной платы, снижает у работников мотивацию к более интенсивному труду, провоцирует пассивное трудовое поведение, сопровождающееся минимальной трудоотдачей.

И тем  не менее, заработная плата является важным стимулом повышения мотивации персонала.