Сущность, механизм и способы мотивации

Вопрос: «Как Вы оцениваете Вашу организационную культуры?»

Ответ: «Наши сотрудники довольны данным показателем. В ООО «СПК «Чистогорский» существуют определенные традиции. Например, мы всем коллективом отмечаем главные государственные праздники, и все подобные празднования всегда проходят в очень теплой и дружественной обстановке».

В ходе опроса работников ООО «СПК «Чистогорский» были заданы такие вопросы:

1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

2. Велика ли степень ответственности возложенная на Вас?

3. Что повлияло на Ваш выбор профессии?

4. Вносили ли Вы предложения по совершенствованию работы? Они внедрены?

5. Как Вы считаете, ценит ли Вашу работу руководитель? Коллеги? Подчиненные?

6. Удобен ли для Вас график работы?

7. Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом?

8. Чувствуете ли Вы себя на работе в безопасности?

9. Соответствует ли Ваша работа уровню Вашей квалификации?

10. Дружный ли у Вас коллектив?

11.Справедлива ли материальная оценка Вашего труда?

Итоге опроса:

На первый вопрос отвили:

1. «да» - 13 человек; «нет» - 7 человек;

2. «да» - 4 чел; «нет» - 16 чел;

3. «интерес» - 12 чел; «советы друзей» - 8 чел;

4. «вносил» - 8 чел; «не вносили» - 12; «вносили, внедрены» - 0 чел;

5. «ценит руководитель» - 0 чел; «ценят коллеги» - 2 чел; «подчиненные» - 0 чел;

6. «да» - 17; «нет» - 3 чел;

7. «удовлетворены» - 9 чел; «не удовлетворены» - 11 чел;

8. «да» - 19 чел; «нет» - 1 чел;

9. «да» - 2 чел; «нет» - 18 чел;

10. «да» - 4 чел; «нет» - 16 чел;

11. «да» - 5 чел; «нет» - 15 чел;

Таблица 3 – Результаты анкетирования всех респондентов ООО «СПК «Чистогорский»

Вопрос	Варианты ответов		Количество выбранных респондентами  ответов
1	2		3
1. Что повлияло на Ваш выбор  профессии?	-интерес -советы родителей -советы друзей		ответило 26 чел –78,9% Ответило 0 чел – 0% ответил 4 чел –11,1 %
2. Удовлетворены ли Вы своей работой?	- да - нет		26 человек – 78,9% 4 человек – 11,1%
3. Что следует изменить в вашей  работе, чтобы она стала идеальной?	- меньше контроля - больше времени		16 человек – 52,6% 14 человек – 47,4%
4. Нравится ли Вам собственное  рабочее место?	- да - нет		22 человек – 73,7% 8 человек – 26,3%
5. Велика ли степень ответственности  возложенная на Вас?	- нет - да		22 человек – 73,7% 8 человек - 26,3%
6. Чувствуете ли Вы себя на  работе в безопасности?	- да - нет		30 человек – 100% 0%
7. Удобен ли для Вас график работы?	- да - нет		30 человек – 100% 0 человек –0%
8. Как Вы считаете, ценит ли  Вашу работу руководитель? Коллеги?  Подчиненные?	- не уверены, что их ценит  руководитель		30 человек – 100%
9. Вносили ли Вы предложения  по совершенствованию работы? Они  внедрены?	- не вносили - вносили, не внедрены		25 человек – 84,2% 5 человек – 15,8%
10. Удовлетворены ли Вы своим  служебным ростом?	-не удовлетворены - удовлетворены		22 человек – 73,7% 8 человек – 26,3%
11.Имееется ли у сотрудников  вашей фирмы возможность для обучения и повышения квалификации?	-нет		30 человек – 100%
12. Соответствует ли Ваша работа  уровню Вашей квалификации?	-работа соответствует квалификации		30 человек – 100%
13.Справедлива ли материальная  оценка Вашего труда?		- да  - нет		8 человек – 26,3% 22 человек – 73,7%
14. Дружный ли у Вас коллектив?		- да - нет		7 человек – 21% 23 человек – 78,9%

1

2

3

 

Исследования показали, что большинство потребностей, за исключением безопасности на рабочем месте, не удовлетворяются вовсе. Сотрудники нуждаются во внимании со стороны начальства, в применении новых способов материального стимулирования и вознаграждения. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

На основании данных анкетирования выявлено, что для всех работников основным мотивирующим фактором является материальное вознаграждение.

 

Существуют и другие, не менее  важные, факторы мотивации персонала:

• дружеские отношения в коллективе, они являются неотъемлемой частью успешной работы. Ведь, если в коллективе нет взаимопонимания и плохая атмосфера, то психологическое равновесие сотрудника потеряно - это негативно влияет как на деятельность, так и на мотивацию.
• удобный график работы. Является одним из главных вопросом для сотрудников. Каждый работник определяет для себя график работы. Если график не подходит сотруднику, то ему приходится подстраиваться, со временем понижая все больше и больше мотивацию к труду.
• чувство безопасности на рабочем месте. Состояние комфорта и защищенности играют ключевую роль в повышении производительности труда.

Лояльность сотрудника появляется в ответ на понимание его потребностей со стороны руководства. Сотруднику важно осознавать, что его пожелания  находят соответствующий отклик у менеджмента компании.

Общий вывод: достижение высокой эффективности  управления мотивацией персонала требует  выполнения двух условий:  
- наличия достоверной информации об актуальных потребностях и ценностях сотрудников; 
- создания для сотрудников таких условий работы, при которых стало бы возможным достижение их личных целей.

Причем крайне важно, чтобы были выполнены именно оба эти условия: мы не сможем добиться успеха в управлении, если будем пытаться стимулировать  сотрудников на основе ошибочного представления об их мотивационной сфере, равно как если бы мы, зная о мотивах и потребностях своих сотрудников, ничего при этом не стали бы предпринимать.

Итак, прежде чем воздействовать на сотрудника какими-либо стимулами, последние  необходимо выбрать, причем таким образом, чтобы результат от их воздействия был именно тем, который мы (управленцы) ожидаем. Другими словами, нам надо определить, в чем нуждается сотрудник, выяснить его ценности и интересы. 

В число респондентов вошли работники разных категорий, всего 20 человек (100%). По возрастной структуре преобладают люди средней возрастной категории: от 31 до 35 лет – 37%, от 26 до 30 лет – 26%, молодые специалисты в возрасте от 20 до 25 лет 21% , еще меньшую долю занимают сотрудники старшей возрастной категории 16%. Среди опрошенных имеют высшее образование – 5 человек (27%), 37% респондентов имеют среднее специальное образование. Большее число респондентов работает в организации 3-5 лет, они составляют 37% опрошенных (7 человек), 4 человека (24%) работает в организации 6-10 лет, 12% (3 человека) работают 1-3 года, сотрудники, работающие менее года составляют 3%. По категорям персонала преобладают работники основного производства – 12 человек (63%), число специалистов составляет 11% опрошенных, доля руководителей в структуре опрошенных составляет 26% - 8 человек.

 

Таблица 2 - Характеристика респондентов организации ООО «СПК «Чистогорский»

 

№	Характеристики выборки	Количество респондентов	% от числа опрошенных
1	2	3	4
1.	Пол, в т.ч. - муж - жен	11 9	60% 40%
2.	Возраст, в т.ч. - 20-25 лет,  - 26-30 лет,  - 31-35 лет  - 36-45 лет	2 5 9 4	16% 26% 37% 21%
3.	Образование, в т.ч. -среднее  - среднее специальное  - неоконченное высшее  -высшее  -два высших образования  -имеют ученую степень	4 7 3 5 1 -	18% 37% 11% 27% 1% -
4.	Стаж работы в организации в  т.ч. -менее 1 года  -1-3 года  -3-5 лет  -6-10 лет	4 1 7 8	21% 10% 32% 37%
5.	Категории персонала, в т.ч. -руководители  -специалисты  -технический персонал  -основные рабочие  -вспомогательные рабочие	8 4 2 5 1	34% 23% 14% 28% 1%

 

 

Рассмотрев потребности и оценив их важность для трудового процесса, можно проанализировать мотивационный  процесс на ООО «СПК «Чистогорский». За основу возьмем четыре этапа процесса управления мотивации.

Первый этап - это возникновение  потребностей. По итогам теста можно выделить два основных направления потребностей – материальные и потребность в признании и уважении.

На втором этапе выделяются пути устранения данных потребностей. Для удовлетворения потребностей каждый сотрудник выбирает свой путь. Работники ООО «СПК «ЧИСТОГОРСКИЙ» сами решили выбрать работу в данной организации. Но, если какая-либо потребность не будет удовлетворяться, то работникам придется либо подавить ее, либо не замечать.

На третьем этапе сотрудники получают вознаграждение.

На четвертом этапе работник удовлетворяет свои потребности за счет полученного вознаграждения. Данный процесс на ООО «СПК «Чистогорский»  рассматривается лишь с материальной точки зрения. Потребность в признании и уважении, а так же в стремлении к власти руководство не принимает во внимание.

 

Подытожив результаты проведенного исследования, можно выявить положительные и отрицательные стороны управления трудовой мотивации персонала ООО «СПК «Чистогорский». В качестве положительных аспектов можно выделить: позитивные взаимоотношения с непосредственным руководителем; условия труда; взаимоотношения, сложившиеся в коллективе; уровень контроля; организационную культуру.

 

В результате проведенного анализа можно выделить основные проблемы мотивации персонала ООО «СПК «Чистогорский»:

1.Неудовлетворенность персонала ООО «СПК «Чистогорский» уровнем заработной платы;

2.Нет перспектив подняться по карьерной лестнице;

3.Нет возможности к самореализации в труде: возможность проявления своих навыков, знаний, интерес к работе.

Способы решения проблем, будут представлены в четвертой главе.

 

4 РЕККОМЕНДАЦИИ ПО РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ НА ООО «СПК «Чистогорский»

 

В результате исследования проблем управления трудовой мотивации на ООО «СПК «ЧИСТОГОРСКИЙ» были выявлены следующие проблемы:

1. Неудовлетворенность персонала ООО «СПК «Чистогорский» уровнем заработной платы;
2. Нет перспектив подняться по карьерной лестнице;
3. Нет возможности к самореализации в труде: возможность проявления своих навыков, знаний, интерес к работе.

 

Для решения проблемы неудовлетворенности уровнем заработной платы и для управления трудовой мотивации персонала может использоваться материальное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1.     Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит

уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2.     Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;

Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).

Выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ. В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции. Заработная плата работника отдела продаж при таком подходе состоит из двух частей – базового оклада (согласно штатному расписанию) и суммы премии.

Рекомендации по второй проблеме

Повышение целостности работы. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления связанных с ним задач: какие-то подготовительные или заключительные операции. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшает показатели работы.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата, оценки.