Сущность, механизм и способы мотивации

Некоторые руководители из числа тех, кто всерьез задумывается над проблемой мотивации персонала, пытаются проецировать свою модель поведения на поведение подчиненных, полагая, что его подчиненные реагируют на такие же стимулы, что и он сам. Данная убежденность порождает ошибочное представление руководителя о мотивации подчиненных, что приводит к отсутствию ожидаемого эффекта от воздействия выбранными стимулами. Причем вариантов проявления этой ошибки может быть множество.

Например, руководитель рассуждает так: «Всем молодым сотрудникам  необходим карьерный рост и возможность  зарабатывать, а сотрудникам старше 45 лет — официальный доход  для начисления пенсии». Исходя из его представлений, строится соответствующая дифференцированная система мотивации сотрудников. Всех молодых специалистов стимулируют предоставлением возможности карьерного роста в рамках компании и заманчивой бонусной системой с небольшим официальным окладом, а специалистов постарше — стабильной, официально оформленной оплатой труда. Однако при этом руководитель сталкивается с тем, что одна из сотрудниц в возрасте 25 лет стала всерьез беспокоиться о своих накоплениях в Пенсионном фонде. На самом деле здесь нет ничего удивительного — просто у нее такая система ценностей. Это означает, что «железная» логика руководителя в отношении зависимости потребностей работников от их возраста дала трещину.

Или возьмем систему  мотивации, построенную преимущественно на денежном вознаграждении. Руководитель может заявить: «Люди работают ради денег — вот вам и вся мотивация. Чем больше будет заработная плата — тем выше эффективность труда. А разговоры о хорошем психологическом климате, уважительном отношении, интересе в работе и т. д. — это всё лирика!». При этом он искренне полагает, что вопросу мотивации своих сотрудников уделяет достаточное внимание. Однако на деле получается как у известного сатирика: включаешь — а не работает. Руководитель даже не задумывается над тем, что у его подчиненных могут быть другие трудовые стимулы. В итоге с нашим руководителем постепенно останутся лишь те, для которых денежная мотивация, как и для него самого, является доминирующей. Происходит своеобразный естественный отбор.

Другой пример - руководитель, желающий видеть «огонёк» в глазах всех своих сотрудников. Он мотивирует их призывом работать с самоотдачей  во имя достижения высокой цели компании. Такой руководитель, скорее всего, сам  относится к категории людей, вдохновляемых подобными идеями. И, конечно, он будет неприятно удивлен отсутствием со стороны некоторых сотрудников отклика на его призывы. Занимаясь важными вопросами развития компании — определением цели и задач — руководитель, к сожалению, забывает об особенностях людей, которые будут работать над их реализацией. Бывает так, что офис компании располагается на краю города или в промышленном районе, куда добраться сложно. А, к примеру, для одной сотрудницы более важным является подходящий график работы (для того чтобы успеть забрать ребёнка из детского сада), а для другой — удобное место расположения офиса (чтобы дорога до работы не занимала очень много времени). Если не будут удовлетворены соответствующие пожелания этих сотрудников, например, в предоставлении вахтового транспорта, руководитель в дальнейшем может стать свидетелем снижения их трудовой мотивации, возможно, вплоть до желания сменить место работы.

Еще один вариант системы  мотивации, о котором следует  упомянуть в статье, — метод  «кнута», основанный на угрозе наказать сотрудника в случае низкой эффективности его труда или в случае каких-то конкретных нарушений. При этом руководитель бывает убежден, что по собственной воле сотрудники не станут выполнять то, чего он от них ждет. Предполагается, что люди по природе своей ленивы, работать не хотят, и их нужно заставлять, угрожая наказанием. Как следствие, приоритетный способ мотивации, который избирается подобными руководителями в качестве самого эффективного, — принуждение. Сегодня в компаниях существует масса вариантов, предусматривающих принуждение сотрудника выполнять обязанности, которые он считает (или может посчитать) для себя обременительными: система штрафов, «текущий контроль», система ежедневных отчетов и т. д. Как следствие, рядом с руководителем такой компании постепенно образуется круг людей, которых действительно всегда необходимо заставлять работать, чтобы достичь каких-то результатов[34,c. 97].

Управление трудовой мотивацией включает: а) выбор мотиваторов труда; б) политику заработной платы; в) политику вознаграждений и услуг; г) политику участия в успехе; д) управление затратами на персонал.

    Выбор мотиваторов  труда является основой управления  трудом. Мотивация труда связана  с природой стимулов к труду.  Построение схемы "потребности  — интересы — стимулы (мотивы) — вознаграждение" помогает понять, как осуществляется побуждение человека к активному труду[36,c. 58].

    В любом  действии человека есть побудительный  мотив. Человек решает, как ему  поступить, исходя из своих  потребностей, внутренних побудителей активности. Потребности людей различаются в зависимости от уровня их удовлетворения. Осознание возможности реализовать потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, т. е. инструмента, при помощи которого образуется зависимость между поощрением человека и его действиями. Таким образом, стимул к труду является объективно существующей формой реализации интересов человека. Стимул к труду как субъективный мотив, возникающий при объективных обстоятельствах, зависит от ближайших специфических интересов человека или трудового коллектива.     Стимулирование труда представляет собой систему приведения отобранных стимулов в определенное соподчинение, обеспечивающее достижение целей организации. При таком подходе социально-психофизиологические потребности индивида переводятся на экономический язык общества.

    Понятие «стимул» близко к понятию «мотив». В отечественной теории и практике чаще применяется термин «стимул», а в зарубежной — «мотив». Некоторое их различие связано с тем, что если понятие «стимул» в основном связано с материальным и моральным поощрением, то понятие «мотив» используется более широко, охватывая все стороны поведения работника. Мотиваторы труда выступают побуждающими факторами труда. Мотивация работника — это процесс активизации мотивов поведения при помощи различных стимулов с целью побудить работника к определенному действию, добиться от него определенного поведения.

Итак, все вышеприведенные примеры отражают проблемы, возникающие при попытке управления трудовой мотивации сотрудников. Как здесь видно, одного только понимания необходимости стимулирования недостаточно для получения ожидаемого эффекта[29,c. 64].

 

1.3 Отечественный и зарубежный опыт использования трудовой мотивацией

Системы мотивации персонала в  западноевропейских странах имеют  много общего с американскими  принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности  моделей мотивации компаний Западной Европы.

 «Шведская модель» управления  и мотивация трудовой деятельности  персонала всегда привлекала  внимание отечественных и зарубежных  специалистов. Наряду с признанием  господства частной собственности  и рыночного регулирования в  производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного  воздействия «шведской модели»  развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены том, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних  лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать  негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной  из причин снижения трудовой мотивации  людей, развития психологии социального  иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

 Одной из основных особенностей  мотивации персонала в западноевропейским  странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем  в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

В Финляндии введена система  «управления по результатам», при  которой руководство совместно  с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

 В Австрии, Дании, Голландии,  Люксембурге, Швеции принято соответствующее  законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Право участия производственного  совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

1. принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
2. вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);
3. временные   сокращения   или   продление   рабочего   времени   на предприятии;
4. время, место и форма оплаты труда;
5. определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
6. разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
7. внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
8. вопросы социального обеспечения;
9. вопросы   формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
10. вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

 

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях России и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.

Модель мотивации персонала

Материальные мотивы:

- Повышение должностного оклада:

- за увеличение объема;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж.

2. Премирование:

- за внедрение новых разработок и новой техники:

- за изготовление продукции на экспорт;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральные стимулы:

1. Корпоративные;

2. Муниципального, городского, регионального значения;

3. Республиканского значения;

4. Государственного значения;

5. Межгосударственного значения;

6. Международные моральные стимулы.

Мотивы социальной карьеры:

1. Стремление быть признанным в своем коллективе.

2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

4. Расширение области полномочий в принятии решений.

5. Полная реализация своего творческого потенциала.

6. Неуклонное продвижение по службе.

7. Избрание в руководящие органы управления (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).

8. Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху).

9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.

10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы управления.

Дополнительные стимулы:

1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.

2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.

3. За участие в создании акционерного капитала.

4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.

5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.