Стратегія і планування

Тому напрями ведення  бізнесу обмежені потенціалом наявних  працівників. Таке обмеження дуже важливо  у випадках, коли керівники вважають основним ресурсом суму знань співробітників. Великою гідністю є те, що стратегічні плани, побудовані на доступних людських ресурсах, які більш здійсненні, ніж ті, що передбачають залучення зовнішніх джерел. А недолік полягає у тому, що бізнес-плани компанії обмежені і прив'язані до управління кадрами компанії[11;с.464].

Третя концепція: стратегія роботи з персоналом і стратегія організації у цілому взаємозалежні. Нині визнанням користуються три теорії, що описують даний тип кадрової стратегії. Це «кращі практики» Пфейфера і «інтегрована кадрова стратегія» фон Екардштайна. Концепція «кращих практик» передбачає сім методів, які забезпечують взаємозв'язок кадрової і бізнес-стратегії:

- гарантія довгострокової  зайнятості співробітників;

- суворий відбір персоналу;

- використання командного методу роботи;

- залежність оплати  праці від результатів;

- розвинена система  тренінгів;

- незначні статусні  відмінності;

- інтенсивність надати  інформацію колективу.

Теорія фон Екардштайна полягає в існуванні єдиного погляду кадрових питань у створенні, вираженого відповідального персоналу. За визначенням теорії , людина перетворюється на межі , і сприймається як ресурс, що потрібно  правильно застосовувати та розвивати. Теорія передбачає суворий відбір співробітників, заохочення їх ініціативи, нематеріальну мотивацію, командну роботу, налагоджену систему навчання [12;с.175].

Отже, даний підхід передбачає залучення фахівців служби управління персоналом у виконання стратегічних завдань на корпоративному рівні. Цьому  сприяє наявність в них високої  компетентності й можливості самостійно розв'язувати завдання, що стосуються персоналу, з погляду перспективи розвитку всієї організації.

Четверта концепція: інтерактивне визначення кадрової стратегії. Генрі Мінцбер, розглядаючи можливість інтеграції бізнес-стратегії і планування роботи з працівниками, впровадив поняття «стратегії парасольки». Тут уявляють підприємницьку стратегію, як «парасольку», обмежують зону діяльності співробітників. У ньому розвивається і кадрова стратегія. Одночасно політика із управління персоналом впливає на ведення бізнесу, не обмежуючись функцією надання необхідних людських ресурсів.

Ця концепція має  такі переваги:

- плани компанії своєчасно  співвідносні з заходами у  сфері кадрової політики (навчанням,  набором, підвищенням кваліфікації);

- всі колишні працівники, втягнуті у конкретні заходи, заздалегідь проінформовані з стратегічних кадрових подій;

- усі підрозділи організації  можуть робити пропозиції, щодо нових стратегій;

- персонал та його якості розцінюються не як вирішення проблем, а як потенціал компанії [13;с.560].

Крім представленої  класифікації кадрових стратегій, є  й інші види. Більш детальніше представлені в ДОДАТКУ А. (Таблиця 1.1. Взаємозв'язок стратегії організації та стратегії управління персоналом) [14;с.186].

Існують основні форми кадрових стратегій, які у організації у ролі функціональних, тобто  розвивають генеральні [15;с.120].

Більш детально розглядаючи  стратегію персоналу і цікавившись зарубіжним досвідом було виявлено, що в США стратегії умовно розділяють на дві групи: стратегії функціонування та стратегію розвитку.Застосування яких,великою мірою реальнее і для вітчизняних підприємств харчової промисловості.

Стратегії функціонування окремо пов'язані з поведінкою організації над ринком професора Ібрагімова Н.А. виділяє три види, які були вивчені американським дослідником М.Портером:

- стратегія лідерства  за низькими витратами;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування.

Кадрова стратегія  лідерства  за низькими витратами здебільшого орієнтована на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для її здійснення не потрібно залучати наукових кадрів, які мають високий рівень та творчий потенціал. А серед управляючих функцій в переважній кількості будуть менеджери адміністративного складу [16;с.453].

Суттю стратегії диференціації є концентрація організації у  своїх зусильях, у кількох пріоритетних напрямках, де намагається досягти переваги з інших. Відповідна кадрова стратегія на відміну попереднього випадку має орієнтуватися на персонал вузької спеціальності і максимально високій кваліфікації - науковців, дослідників, розробників. Від менеджерів вимагаются лідерські задатки і підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою того чи іншого сегмента ринку України і реалізацію у ньому одній з попередніх стратегій. Відповідна їй функціональна кадрова стратегія має відповідати одній з описаних раніше стратегій, з огляду на те, що знадобляться працівники вужчої спеціалізації, особливо тоді стратегії диференціації [17;с.480].

Якщо стратегії функціонування першу чергу пов'язані з діяльністю організації над ринком, то стратегія  розвитку на ролі об'єкта має її потенціал  і конкурентні переваги.

 До них належать:

- стратегія зростання;

- стратегія поміркованого  зростання;

- стратегія скорочення;

- стратегія поєднання.

Більш детальніше з характеристиками даних стратегій можна ознайомитися в ДОДАТКУ Б (Таблиця 1.2. Основні види кадрових стратегій підприємства)[18;с.154].

Кадрова політика стратегії  зростання має бути спрямована, передусім на залучення персоналу особливо високій кваліфікації, з творчими і підприємницькими задатками. Питання закріплення кадрів як завжди виходять на перший план, оскільки персонал досить часто ще у процесі формування. Найважливішими моментами тут є: створення належної системи оплати праці та мотивації, формування сприятливого морально-психологічного клімату, що сприяє творчості, на підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового і наукового зростання [19;с.638].

Стратегія поміркованого  зростання застосовна організаціям, притаманна для тих хто впевнено стоїть на ногах і нині діє в традиційних сферах. Орієнтація кадрових стратегій має бути у цьому випадку дещо іншою навідміну від попереднього випадку: залучення закріплення кадрів, стабілізація персоналу[20;с.42].

Стратегія скорочення виникає  внаслідок скорочення масштабів  діяльності чи дезінвестувания. Однією з причин їхнього стратегії скорочення то, можливо криза розвитку чи існування організації.

Основні моменти кадрової стратегії у разі полягають у  організації депутатами-комуністами  масових звільнень і допомоги у працевлаштуванні, стимулюванні виходу пенсію, збереження найціннішою частини  персоналу, відповідає майбутнім напрямам роботи організації, перекваліфікація працівників. Питання набору нових людей, підвищення кваліфікації мало розглядаються.

Останнім часом має  місце у організаціях комбінована  стратегія чи то стратегію поєднання, що включає у собі елементи попередніх [21;с.210].

Віднесення підприємства до якогось конкретному типу за ознакою  проведення тій чи іншій кадрової стратегії представляє складну проблему, що у реальності має безліч змішаних типів. Кожна організація має низку можливостей стратегічного планування роботи з персоналом.

Насправді часто спостерігається  використання керівництвом окремих  елементів кількох систем на адаптацію  кадрової стратегії до вимог підприємства. Зазвичай, одне з цих систем береться в основі власної стратегії підприємства.

Перш ніж прийняти той чи інший тип кадрової стратегії, потрібно здійснити глибокий аналіз зовнішніх і внутрішніх чинників, які впливають на організацію, дійти висновків сильних і слабких її сторони, накинути у відповідно до цього наявні можливості і загрози для підприємства [22;с.288].

Для вибору стратегій  необхідно враховувати такі чинники, як:

- специфіка компанії (характер, вид діяльності, розмір  організації);

- організаційна культура;

- стадія життєвого  циклу, у якому організація  перебуває.

Детальна проробка усіх перелічених вище чинників дозволить  ухвалити рішення у процесі формування кадрової стратегії організації. З  іншого боку, розробивши конкретну  стратегію розвитку підприємства, керівництво не повинно забувати у тому, щоб інформувати персонал , щодо обраної стратегії . Якщо працівники чітко усвідомити мету і напрямки розвитку організації, від нього буде легше отримати необхідні результати [23;с.192].

Робота з персоналом в організації не починається  з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких етапів побудови кадрової стратегії:

1) розробки загальних принципів кадрової стратегії, визначення пріоритетних цілей;

2) організаційно-штатна  стратегія - планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;

3) інформаційна стратегія - створення системи руху кадрової інформації;

4) фінансова стратегія - формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;

5) політика розвитку  персоналу - розробка та виконання  програми розвитку кар'єри, профорієнтування  і адаптація персоналу, планування  професійної підготовки, перепідготовки  та підвищення кваліфікації;

6) оцінка результатів  діяльності кадрів - аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Наявність кадрової політики в організації як інструменту  управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу.

Основні етапи проектування кадрової стратегії підприємства можна представити у вигляді таблиці 1.3 [ 24;с.64 ] .

Таблиця 1.3.

Основні заходи при етапах проектування кадрової стратегії підприємства

Ціль роботи з персоналом	Заходи
1	2
1. Нормування	Узгодження принципів  і цілей роботи з персоналом із стратегічним розвитком організації. 1.Провести аналіз корпоративної культури, стратегії і стану розвитку організації. 2.Виявити можливі зміни цілей роботи з персоналом. 3.Описати вимоги до працівників, можливості їх зростання та розвитку здібностей.
2. Програмування	Розробка програми, шляхів досягнення цілей кадрової роботи з  урахуванням умов та можливих змін ситуації. 1. Розробити систему заходів по досягненню цілей у формі документу з урахуванням дійсного стану і обов'язково з урахуванням можливих змін. 2. Розробити програму добору персоналу через різні джерела з використанням засобів масової інформації або своїх співробітників. 3. Розробити тести, опитувальні анкети, запитання для проведення співбесіди при відборі та прийнятті на роботу, творче завдання та ін.

 

Продовження таблиці 1.3.

1

2

3. Моніторинг персоналу

Розробка процедур діагностики  та прогнозування кадрової ситуації. 1. Провести аналіз стану кадрового потенціалу. 2. Розробити програму постійної діагностики та конкретних заходів щодо розвитку знань, умінь та навичок персоналу. 3. Здійснити оцінку ефективності кадрових заходів. 4. Проведення постійного  моніторингу персоналу, контролю  виконання програм оцінки, атестації та планування кар'єри, створення та підтримки ефективного робочого клімату та ін.

Джерело: [ 24;с.64 ]

 

План впровадження –  це конкретизація прийнятих рішень на початковому етапі стратегічного планування. Він містить визначення методів і коштів, що необхідні для досягнення поставленої мети з урахуванням тимчасових чинників. Насправді у створенні виробляється система дій лінійних і функціональних керівників. Ці керівники визначають, як  треба діяти, щоб реалізувати стратегічні цілі підприємства[25;с.256].

Вироблення системи  дій керівниками фірми всіх рівнів передбачає:

1) Чітке визначення  цілей роботи і функцій кожного керівника та підлеглих для реалізації стратегічних цілей організації.

2) Розробку послідовності  кроків (етапів), необхідні для досягнення вищезгаданої мети діяльності, і системи оцінки їхньої виконання.

3) Розрахунок усіх  видів ресурсів: технічних, матеріальних, фінансових і кадрових.

Вирішальне значення для реалізації плану втілення стратегії  має роботу з персоналом підприємства – від робітника до керівників фірми. Залежно від обраної стратегії змінюється підхід до управління персоналом, що докладніше розглянуто нижче[26;с.700].

Система контролю на етапі  впровадження стратегії передбачає систематичне вивчення того, наскільки зацікавлений персоналі як він виконує свої функції; наскільки структура управління забезпечує досягнення мети фірми.

Отже, для вибору стратегій враховуються: специфіка компанії, організаційна культура, стадія життєвого циклу, у якому організація перебуває, лише тоді поетапно можна приступити до проектування кадрової стратегії підприємства.

 

1.3. Критерії оцінки кадрової стратегії організації

 

Відповідно, щоб досконало обрати стратегію для підприємства обов'язковим є потреба оцінити кадрову стратегію організації .