Стратегия развития компании на примере ООО "Оранж"

Анализ деятельности фирм, успешно  реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам (Alexander, 1985). Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной главе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического управления. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

- более широкое доведение идей  стратегий и смысла целей до  сотрудников фирмы с целью  подготовки почвы для усиления  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что  высшее руководство должно принять  решения по эффективному использованию  имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство  принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма «Ксерокс» затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию.

При проработке вопроса изменений  очень важно не только концентрировать  внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на tomj как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1) определение того, что и по  каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

4) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [1].

На основе приведенных исследований, автором были сделаны следующие  выводы:

• Стратегическое управление – это управление, направленное на укрепление конкурентных позиций фирмы, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности в долгосрочной перспективе.
• Стратегия — это средство достижения конечного результата. Стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения.
• Порядок разработки и реализации стратегии включает в себя:

1. Анализ среды (анализ макроокружения, конкурентной среды, внутренней  среды).

2. Определение миссии и целей.

3. Анализ и выбор стратегии.

4. Выполнение стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения  стратегии.

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия  внешнего окружения на ООО  «Оранж»

Торговля цветами в нашей  стране по-настоящему расцвела только в постперестроечное время. Известно, что советские граждане ежегодно раскупали более 800 млн. срезанных цветов. "Срезка" в основном поставлялась из дружественных Болгарии и Польши, а вот букеты и композиции в рознице не были представлены вовсе - план можно было делать и на штучном товаре.

После распада СССР, в 90-е годы, цветочные  ларьки и павильоны стали появляться повсеместно и в большом количестве. К началу 2000-х годов рынок наконец испытал некоторое насыщение. При этом цветочная розница, в отличие от продуктовой, которая развивается больше по сетевому принципу, до сих пор опирается на формат ларьков и киосков. По оценкам Discovery Research Group (DRG), сейчас они держат около 70% розничного рынка. Остальные 30% распределены между цветочными магазинами среднего класса (20%) и более пафосными цветочными салонами (10%). Развивается и интернет-сегмент. Это наименее рискованный формат торговли цветами, потому что инвестиции минимальные. Однако, культура приобретения товаров и услуг через сеть в России все еще низка, и доля этого сегмента в объеме цветочного рынка пока не превышает 1% [8].

Рынок цветов в России всегда опирался в основном на импорт. Цветы завозят к нам в основном из Эквадора, Нидерландов, Колумбии, Кении, Израиля, Дании.

Современная Голландия - держава, живущая  цветами и лидирующая среди производителей цветов. Уникальное положение Голландии на мировом рынке цветов обусловлено историей. Там сконцентрировано много научных центров, которые занимаются селекцией новых сортов декоративных растений, выработкой лучших приемов ухода за ними, механизацией, повышением скорости размножения, борьбой с "экзотическими" вредителями и болезнями, которые поражают именно декоративные культуры.

Все растения, поступившие на голландский  аукцион должны быть высшего качества. На них не должно быть вредителей, признаков  заболевания, пожелтевших или подвявших листьев. Если покупатель предъявил претензии на плохое качество растений, то этому производителю запрещают поставлять товар на голландские аукционы.

На голландский аукцион могут  поставлять растения не только голландские  фирмы, но и зарубежные поставщики. Большую часть товара оптовики закупают на самом крупном в мире цветочном аукционе — в городе Алсмейре, недалеко от Амстердама, нидерландской столицы. В самом начале ХХ века здесь появились два цветочных аукциона, в 60-е годы они были объединены. Именно здесь определяются мировые цены на "срезку" и горшечные растения. Через этот аукцион проходит более половины цветов, продаваемых по всему свету. И происхождение у них не только местное: цветы поступают из Кении, Зимбабве, Израиля и многих других стран мира. Тем не менее прошедшие через алсмейрский аукцион цветы называют голландскими. Главное выдержать высокие стандарты, принятые на аукционе.

Если растения приняты на аукцион, то производитель автоматически  получает минимальную цену на товар  независимо от того, удастся его продать или нет. Торги начинаются с максимальной цены, и она быстро падает. Покупает товар тот, кто успел первым остановить это падение. Если цена упала до минимума и никто не успел приобрести партию растений или не захотел, то ее немедленно уничтожают.

На пути к потребителю между  аукционом стоят голландская  фирма - экспортер и российская фирма - импортер. Именно у российской фирмы  приобретают растения мелкооптовые фирмы и магазины. Естественно, что  на каждом этапе повышается цена. В  результате голландские растения оказываются дороже в 3-4 раза, чем у себя на родине. И тем не менее это оказывается дешевле, чем российские растения. Поэтому так много голландских растений в наших магазинах [9].

Выращивание цветов в самой России очень сложно по нескольким причинам, главной из которых считается суровый климат. Из-за него приходится тратить колоссальные средства на освещение и отопление теплиц. Причем расходы на обогрев и освещение теплиц в России сильно превышают голландские при сопоставимых ценах на энергоносители.

Объем цветочного рынка в России в 2007 году составил, по разным оценкам, от $2,5 до 2,8 млрд. Последние несколько  лет рынок стабильно рос на 25-30% и в 2008 году объем рынка составил около $3 млрд. Тем не менее, по итогам 2008 года объем рынка цветов вырос по сравнению с 2007 годом, поскольку основной годовой объем продаж (зимне-весенние праздники, а также летние свадьбы) пришелся на докризисный период.

Отечественные цветы составляют лишь 10% российского рынка. Несмотря на ежегодный  рост объема рынка, доля импорта, составляющая 90%, не меняется, что означат одновременный рост как импортной, так и отечественной цветочной продукции.

Основным поставщиков цветов продолжает оставаться Голландия, причем объемы импорта  растут. В 2007 году Россия официально импортировала голландских цветов на €152 млн., а за 11 месяцев 2008 года - на €165,6 млн. Тем не менее, доля Голландии на российском рынке цветов стала постепенно сокращаться, поскольку Дания, Италия и другие европейские государства все чаще соглашаются работать с Россией напрямую.

Доля срезанных цветов в общем  объеме российского импорта из Голландии  составляет 76%, оставшиеся 24% приходятся на горшочные растения и посадочные материалы.

Рынок цветов крайне подвержен сезонности продаж - непропорционально большая часть заработка приходится на праздничные дни.

Недостаточное развитие отечественного производства цветочной продукции  связано с такими проблемами как  жесткая зависимость от бесперебойной  поставки электроэнергии, сложности  в выходе производителей на розничный рынок.

Основными недостатками цветов российского  производства являются нестандартизованность  продукции, несоответствие цены качеству и необязательность в поставках [10].

Как любой бизнес, цветочный имеет  свои особенности.

Потребителей срезанных цветов можно условно разделить на три группы. Первая - люди, готовые потратить на букет не более 600-900 руб. Они обращают внимание не на качество цветов, а на цену, поскольку букет для них - формальность. Во второй группе покупатели, которые ценят качество цветов, профессионализм флористов и уровень обслуживания. Третья группа - знатоки, гурманы, которые предпочитают букеты известных флористов.

Однако, спрос  на цветы низкого ценового сегмента пока значительно превышает спрос  на дорогую продукцию. Среднему россиянину для покупки букета сегодня еще нужен повод. Но в будущем, с ростом доходов, цветы будут приобретать "просто так" - чтобы порадовать себя и близких. Это вселяет надежду, что слова "российский цветочный бизнес" будут подразумевать не только продавцов, но и производителей.