Стратегическое управление человеческими ресурсами

- по мере  производственной необходимости,  но реже одного раза в год  - для рабочих.

Длительность  работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующим руководителем в зависимости от производственной целесообразности и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий - работник должен иметь время, чтобы научиться качественно выполнять новые обязанности.

Итоги ротации  подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки:

- анонимно опрашивается  мнение 7-9 экспертов о деловых  и личных качествах, профессиональных  знаниях, умениях и навыках  изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: 1-2 работников, занимающих более высокую должность по сравнению с оцениваемым работником, в том числе (обязательно) непосредственного руководителя; 2-3 коллег, находящихся на подобных должностях, по сравнению с изучаемым работником; 4-5 работников, занимающих нижестоящие должности, в том числе и рабочих;

- работник представляет  руководителю предприятия анализ  работы подразделения, которое  он возглавлял в процессе ротации,  с указанием выявленных недостатков,  перечень мероприятий по улучшению  работы, обоснованные сроки выполнения мероприятий, затраты на их внедрение и ожидаемый экономический эффект.

Работу по ротации персонала необходимо стимулировать материально и морально. Можно применяются следующие поощрения:

- объявление  благодарности;

- выдача премий;

- награждение ценным подарком.

Поощряются:

- руководители, активно занимающиеся совершенствованием  системы управления персонала,  в частности, путем ротации;

- работники,  проявившие себя в процессе  ротации[18].

Подробные указания по составлению плана и проведению ротации в компаниях представлены в приложении 1.

Любая ротация  персонала в компании имеет ряд  позитивных черт — она:

• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. подразделении;
• предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты[19].

Ротация может  преследовать различные цели. В ООО «СВГК» она осуществлялась бы с целями:

1) расширения  сферы деятельности компании (на  базе «старых» сотрудников компании  формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);

2) привлечения  новых бизнес-направлений (планирования  «кадрового резерва», которое позволяет  прогнозировать развитие карьерного  роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);

3) повышения  универсальности сотрудников (развитие  карьеры «по горизонтали»);

4) индивидуального  планирования и развития карьеры  сотрудников;

5) передачи опыта,  знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

6) получения  опыта работы и субкультуры  в другом подразделении, коллективе;

7) формирования  новых взаимодействий, взаимоотношений  между сотрудниками компании, формирование  изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

8) увеличения  нововведений за счет креативности  команды, (видение «не замыленным  глазом», ведь в коллективе  появился новый сотрудник);

9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

10) управления  изменениями (после собственных  нововведений, глобальные изменения  принимаются легче).

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что ротация оказывает благоприятное воздействие на развитие сотрудников компании, повышает уровень подготовки в профессиональной сфере деятельности, а также положительно влияет на мотивацию сотрудников и развитие их карьеры.

 

 

                              3.3.Разработка профессиограмм для руководящих должностей

При подборе и расстановке руководящих  кадров необходимо учитывать частные  требования, связанные с различием  в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

Современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность. Нужна комплексная характеристика труда руководителя, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников управления и, прежде всего, хозяйственных руководителей.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. Перечня качеств руководителя в соответствии с должностью, на которую он выдвигается. В настоящее время профессиограммы составляются по разным отраслям народного хозяйства и отражают специфику работы руководителей в этих отраслях. По сути профессиограммы - это профессионально-квалификационные модели руководящих работников.

Они включает в себя должностную характеристику и модель должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику). В первой части (должностной характеристике) раскрывается содержательная сторона профессиограммы, определяется круг обязанностей конкретного руководителя (его функции, права и ответственность), место руководителя в системе управления, раскрывается содержание его труда. Эта часть должна быть разработана с учетом особенностей управляемого объекта на основе рационального разделения труда между линейными и функциональными руководителями.

Вторая часть профессиограммы (модель должности) руководителя включает в  себя совокупность требований, предъявляемых к кандидатам, претендующим на ее замещение. Эти требования делятся на две группы - общие и специфические. Общие требования к руководителю вырабатываются исходя из общественных условий производства, целенаправленности его развития и ведущей роли руководителя в системе управления.

Современному руководителю необходимы такие деловые качества, основу которых составляют знания хозяйственного руководителя в области техники, технологии, организации, экономики и управления производством. Однако сами по себе знания руководителя еще не могут свидетельствовать о его деловитости. Кроме знаний необходимо умение воплощать знания в дело.

К числу деловых качеств относится  предприимчивость. Она проявляется  в том, что хозяйственный руководитель всегда стремиться найти новые пути решения традиционных задач, пути более эффективные и экономичные.

Также на первый план выдвигается еще и такое качество, как инициативность. Иногда считают, что инициативность - врожденное качество. Безусловно, характер человека имеет далеко не второстепенное значение. Однако и у человека робкого, нерешительного можно развить инициативность. Для этого важно вовремя поддержать начинания такого работника, помогать преодолевать ему первоначальные трудности, вселять в него уверенность в своих творческих силах. Тогда он смелее будет решать и более сложные задачи.

Важное качество, которым должны обладать управленческие кадры, - способность  видеть перспективу. Текучие, повседневные решения руководителя наиболее рациональны  и эффективны в том случае, если они ориентированы на перспективу. При этом, чем выше уровень управления, тем более дальновидным должен быть руководитель.

Помимо перечисленных качеств  руководитель должен обладать даром  убеждения, уметь поднять возглавляемый  им коллектив на решения новых важных задач.

Личные качества характеризуются  морально-этическими и психофизиологическими  свойствами конкретного человека. К  морально-этическим качествам можно  отнести честность, самокритичность, уважительное отношение к сотрудникам, дисциплинированность, справедливость, принципиальность, трудолюбие и т. п. Психофизиологические свойства - это возраст, здоровье, темперамент, и др.

Из всего сказанного, очевидно, что конкретный “набор” качеств  руководителей различных уровней  не может быть одинаков, он определяется в первую очередь характером решаемых задач. Очевидно, качества линейного руководителя призваны отражать прежде всего, социальные аспекты управленческой деятельности, так как в его работе значительное место занимают организационные вопросы и конкретная работа с людьми.

После выяснения оцениваемых качеств  работника главной становится проблема, какими методами выявить присутствие  этих качеств.

На практике для оценки руководящих  кадров создается комиссия, в которую  входят непосредственные и вышестоящие руководители, представители отдела кадров, коллеги и подчиненные. Для того чтобы дать правильную оценку деловых и личных качеств руководителя, необходимо знать его достаточно долгое время, наблюдать его ежедневную деятельность, общение с окружающими. Поэтому присутствие в комиссии непосредственного или вышестоящего руководителя не вызывает сомнений, ибо они лучше всего знают подчиненного[14].

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 Подводя  итоги можно сказать, что для  всех организаций, больших и  малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащих образом  отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Эффективное управление человеческими ресурсами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений[2].

День ото  дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано  в общую систему руководства  и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого  универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления[1].

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ОО «СВГК». Была дана общая характеристика компании и рассмотрены особенности кадровой политики, выявлены уже выработанные на предприятии определенные стратегии управления человеческими ресурсами: обучение и развитие персонала. И на основании изученных данных были разработаны предложения и рекомендации по совершенствованию рассматриваемой стратегии.

Изменения в  принципах управления персоналом направлены в первую очередь на повышение уровня классификации и реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности и  привлечения работников к управлению политики мотивации должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования  творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда[3].

Отсюда главный  стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р.И.  Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.

2. Армстронг,  М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА – М, 2002. – 37 с.