Стратегическое управление человеческими ресурсами

Каждый год в связи  с индексацией заработной платы  происходит увеличение окладов, колеблющееся от 5 до 20 %, хотя в 2009г.,в связи и  тяжелым положением компании из-за кризиса в стране можно заметить значительное уменьшение уровня заработной платы. Все данные можно проследить в представленном ниже графике (рис.2)

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. График изменения уровня заработной платы  с 2004г. по 2009г. в ООО «СВГК»

Система премирования работников Общества предусматривает  следующие виды премий:

- премия по  итогам работы за месяц;

- премия по  итогам работы за квартал;

- премия по  итогам работы за год;

- премия за  выполнение особо важных заданий;

Премия начисляется  в виде процента на тарифные ставки и должностные оклады, пропорционально  отработанному времени (с учетом доплат и надбавок к тарифной ставке).

С целью материальной заинтересованности работников подразделений  Общества в увеличении объема работ  по прочей деятельности формируется  дополнительный премиальный фонд в  размере 10% от стоимости работ, выполненных сверх установленного плана.

Также в ООО  «СВГК» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала:

1. Основным направлением политики ООО «СВГК» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

2. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

3. Обеспечение безопасности персонала в ООО «СВГК» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия[15].

 

 

2.3. Особенности стратегического УЧР в ООО «СВГК»

Существуют  различные классификации стратегии  организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими  ресурсами особый интерес представляет классификация стратегий организации на:

- инновационную  стратегию;

- стратегию  улучшения качества;

- стратегию  минимизации затрат, сокращение  издержек.

Несмотря на то, что в ООО «СВГК» преследует все три вида стратегии, самой явной стратегией, которую использует компания, здесь можно выделить стратегию минимизации затрат, и сокращения издержек. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь – управление человеческими ресурсами. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, и электроэнергии. При этом часть экономии от реализации данных программ может направляться на поощрение сотрудников, которые ее обеспечили.

Причинами нежелания работать на производстве, которые часто встречаются на практике, являются экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные  доходы работников;

- неблагоприятные  условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности  заводских специальностей для  молодежи.

Со всеми  этими проблемами ООО «СВГК» старается  максимально бороться.

Что касается социальных гарантий, то здесь можно сказать, что компания достаточно хорошо заботиться о безопасности и благополучии своих работников.  Она обеспечивает комфортные и безопасные условия труда для всех сотрудников компании, развивать корпоративную культуру, сохраняя лучшие традиции коллектива, ежегодно повышает оплату труда и расширяет перечень социальных льгот для сотрудников компании, бережно относится к ветеранам производства, привлекает молодые кадры, выпускников вузов города, уделяем особое внимание наиболее перспективным сотрудникам.

С 2004 года в компании была введена программа для молодых специалистов. Сегодня в резерв молодых специалистов ООО «СВГК» входит свыше 140 сотрудников, среди которых есть и те, кто успешно продвинулся по карьерной лестнице. Резерв формируется из наиболее перспективных и способных сотрудников различных должностей до 40 лет, среди которых далее проводится отбор. Все кандидаты проходят определенную процедуру оценки:

- оценку руководителей;

- тестирование;

- собеседование с членами комиссии.

Данная программа, по мнению ООО «СВГК» один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом, с точки зрения, выявления талантливых и перспективных сотрудников компании.

Хотя, на мой взгляд, все эта программа достаточно далека от совершенства, компании необходимо совершенствовать процесс приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе, вводить комплексное текущее планирование всех процессов управления персонала на основе анализа, повышать квалификационный уровень обучения персонала.

Большим плюсом является то, что ООО «СВГК» уделяет большое внимание работе, связанной с привлечением в компанию молодых специалистов. Так как совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

 Поэтому на протяжении нескольких лет ООО «СВГК» сотрудничает с техническими ВУЗами г. Самары: Самарским государственным техническим университетом (СамГТУ), Самарским государственным архитектурно-строительным университетом (СГАСУ).

Ежегодно на производственную практику компания принимает  более 20 человек, многие из которых  уже работают в компании.

В рамках десятилетия  ООО «СВГК» совместно с СГАСУ объявлен конкурс студенческих проектов среди студентов 4 курса кафедры «Теплогазоснабжение и вентиляция» с призовым фондом 30 000 рублей и последующим трудоустройством в компанию шести победителей данного конкурса.

ООО «СВГК» и в дальнейшем планирует расширять взаимодействие с высшими учебными заведениями Самарской области, так как это сотрудничество регулярно восполняет потребность компании в молодых специалистах.

И, тем не менее, для еще большего привлечения молодежи на предприятие необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные  программы по адаптации и управлению  карьерой молодых специалистов.

2. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

3. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие[16].

Подводя итоги второй главы, можно сказать, что ООО «СВГК» ведет достаточно не плохую политику в области стратегии, связанной  с человеческими ресурсами, используя современные, наиболее эффективные методы управления персоналом, хотя недоработки этой уже давно отлаженной системы все таки видны и  для совершенствования ее, необходимо провести ряд мероприятий и программ, предложенных в третьей главе курсовой работы.

 

 

 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧР В ООО «СВГК»

3.1. Предложения по улучшению работы кадровой политики ООО «СВГК»

Для совершенствования кадровой политики ООО «СВГК» рекомендуется провести следующее: прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить  процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Система отбора персонала должна включать следующие этапы:

- анкетирование;

- оценка профессиональных знаний;

- психологическое тестирование;

- подведение итогов первичного отбора (соответствие предъявляемым требованиям, психологический портрет и совместимость с коллективом);

- собеседование с руководителем и окончательный отбор.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров[18].

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше     привыкли    заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача  -  добиться  чтобы  на предприятии или в организации было столько   работников,  сколько  должно быть  в  соответствии  со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды,  чтобы убедиться в   том, что  имеется  предложение  определенных  профессий  для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате    организации. В  результате  прогноза  спроса  и  предложения  на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить  число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика, включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и работниками.  Этот стратегический  план  может  быть  разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция   планирования   использования  трудовых  ресурсов проста.  Но  ее реализация  сложна.  Корпоративная  стратегия не всегда  развивается  гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии   техника,  или  она  не выполняет  те  задачи,  которые прогнозировались.    Иногда    существует большая,   чем   это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и  регионах.  Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение  рассчитано  с  ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.  В  результате  планы  не  выполняются.  Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно   числа   служащих,   которые  потребуются организации,   и профессиональной  структуры,  которая  будет необходима  в  данный  период. Следует  также принять решения об источниках  потенциального  набора, установить  и  поддерживать контакты  для  обеспечения  того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных  специальностях,  сеть  набора  служащих  должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим   источником являются  местные  школы,  и  многие  компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах  о  профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных  компаний  принимают  также  участие в ежегодных встречах с выпускниками  высших  учебных  заведений  с  целью обеспечить их информацией  о  возможностях карьеры. Источники набора  более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты   по   набору кадров,  а также консультантов  по поиску руководящих административных работников. Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные места специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными[13].

Из возможных мотивационных стратегий к уже существующим можно добавить:

- Доплату для служащих за напряженность, за сложность. Устанавливать работникам, труд которых связан с приемом (обслуживанием) большого количества граждан, работой на ПЭВМ, выполнением операций, требующих особого внимания или подготовки и т.д.

Также в качестве стимулирующих выплат для служащих (менеджер, программист, бухгалтер) вводятся персональные надбавки, доплаты за высокую квалификацию.

- Дополнительный бонус для сотрудников, не болевших в течение года;

- Возможность профессиональной подготовки и переподготовки за счет компании;

- Организация санаторно-курортного лечения для работников;

- Помощь молодым специалистам в профессиональной и социальной сфере;

- Введение обратной связи с персоналом в виде ящика для предложений или горячей линии. Все это позволяет увеличить количество контактов руководителей с подчиненными[17].

 

3.2. Ротация персонала ООО «СВГК»

Особое внимание хотелось бы уделить такой методики управления персоналом, как ротации. Ротация персонала - это планомерное перемещение с одной должности на равнозначную другую, в отличие от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие  приносит сотруднику удовлетворение  новой занимаемой должностью, новыми  выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании;

2) воспитывается  чувство общности между сотрудниками  всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует  помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Ротация должна применяется ко всем категориям персонала: рабочим, руководителям, специалистам и служащим, ее рекомендуется проводить:

- один раз  в 5-7 лет - для руководителей  высшего звена управления;

- один раз  в период от 3 до 5 лет - для всех остальных категорий работников среднего звена;