Стратегическое управление человеческими ресурсами

 ГОУ ВПО Тольяттинский государственный университет

Институт финансов, экономики  и управления

Кафедра «Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление  человеческими ресурсами»

тема «Стратегическое управление  человеческими ресурсами»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент:                                                                             Хлынова Елена Олеговна

Группа:                                                                                                                              УПз-301

Проверил:                                                                                                                 к.п.н., доцент

                                                                                                       Никишина Антонина Львовна

Оценка:

 

 

 

 

 

Тольятти 2010

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………...…………………………………………………………….…....4

1. ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ…...….......6

1.1. Понятие и виды стратегии управления человеческими ресурсами в  организации….....6

1.2. Концепции стратегического управления человеческими ресурсами……...........….........9

1.3. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации................12

2. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УЧР В ООО «СВГК».....……………………….….... 16

2.1. Краткая характеристика …………………….......................……………………......….…16

2.2. Кадровая политика ………………………………......................……………….….…......18

2.3. Особенности стратегического управления в ООО «СВГК»………………………..…..22

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  
УЧР В ООО «СВГК»……………………....................................………………….………..…25

3.1. Предложения по совершенствованию кадровой политики ООО «СВГК»…….…....…25

3.2. Ротация персонала ........................……………………………………………….…......…27

3.3. Разработка профессиограмм для руководящих должностей………………….……..…29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………….…….…..32

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………...................…34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В современном  мире, в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, фирмы должны концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса[1]. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления, что делает тему курсовой работы актуальной в сегодняшнее время.

Объектом исследования данной работы является персонал ООО «Средневолжской газовой компании» (ООО «СВГК»). Предметом - стратегия управления человеческими ресурсами в ООО «СВГК».

Цель курсовой работы – провести анализ стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «СВГК» и разработать предложения по совершенствованию этой стратегии. Для достижения поставленной цели необходимо было решить ряд следующих задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации;

2. Провести анализ  стратегии управления человеческими ресурсами в ООО «СВГК»;

3. Вынести предложения и рекомендации для ООО «СВГК» по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами.

Использование более новых, усовершенствованных методов стратегического  УРЧ  позволит повысить эффективность  работы персонала ООО «СВГК».

Не смотря на то, что новизна систем управления первоначально вызывает отрицательные эмоции работников, необходимость таких нововведений безусловно велика. Проведение более современных высокоэффективных методов стратегического управления персоналом, позволит расширить знания и умения сотрудников в своей профессиональной деятельности и  реализовать политику мотивации к качественному, интенсивному и инновационному труду.

Структура курсовой работы представляет собой: введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1. Понятие и виды стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Стратегическое управления человеческими ресурсами - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации[5].

Стратегия управления человеческими ресурсами является основным элементом управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

В 90-х годах XX века в теории управления организациями  происходит изменение общей парадигмы  управления. Персонал начинает рассматриваться  как основной ресурс, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов компании, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Происходит повышение квалификации сотрудников, интеллектуализация их труда, что связано с внедрением высоких технологий и расширением сферы информационных услуг[8].

Знания становятся основным ресурсом, причем на рынке знаний происходит все более активное стирание географических  границ.   Новая  роль человека в компании и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование человеческих ресурсов. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказывается уже невозможным. Требуется включение кадровой работы в качестве полноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях становится составной частью процесса планирования и реализации стратегии[6].

 

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет  радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий[7].

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит, как подчеркивают многие авторы, просто объединение концепций социального управления, будь то классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им программно-целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, увязывать их во времени, оперативно управлять ими и контролировать результаты.

Каждый из далее перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства  характерна для организаций, которые  развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации  требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов  в сутки, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом  и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

В рамках стратегии  динамичного роста предполагается изменение целей и структуры  организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями  и стабильностью. Для этой стратегии  квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных  работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается. 
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции  сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Организации, применяющие  стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных  процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся  условиях организация не производит набора специалистов. 
Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с  учетом необходимости сокращения целых  направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции[4].

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что главный стратегический курс – это курс на высокий уровень  образования, квалификации и этики  работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.