Стратегический менеджмент

1) Какой именно продукт  предлагает на продажу ваша  фирма?

2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана  ваша продукция?

3) Почему покупатели нуждаются  в предлагаемом вами обслуживании?

4) Кто ваши основные  конкуренты? Какова их доля рынка?

5) В чем заключаются  главные сильные стороны ваших  конкурентов?

6) Каковы основные слабые  стороны ваших конкурентов?

7) Каковы технические  альтернативы вашего продукта (услуги)?

8) В чем заключается  сила вашей фирмы?

9) В чем состоит ее  слабость?

10) В свете ответов на  предыдущие вопросы, какие стратегии  следует применить, чтобы наиболее  полно использовать ваши сильные  стороны и воспользоваться преимуществом  слабости ваших конкурентов?

Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег малого или среднего предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы  фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малого или среднего предприятия. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована  фирма; определение источника и  типа используемых ресурсов; составление  перечня технологий, планируемых  к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

1.3. Применение стратегического  менеджмента

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и  интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия  и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации[4].

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно  многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в  различных сферах жизнедеятельности  современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании  ограниченных ресурсов и главным  образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности  у персонала организаций и  их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений  и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих  воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в  методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в  технологиях, моделях, парадигме и  концепции партисипативного управления[5].

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента  заключается в ответе на три важнейших  вопроса:

где сейчас находится организация;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

как она собирается попасть  в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Ответы на эти вопросы  дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения), как показано на рисунке.

Стратегический анализ требует  четкого понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная  информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика  сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его  ресурсов и возможностей, а также  является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

Особенностью стратегического  менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие  цели ставить[6]. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

Анализ внешней среды  осуществляется в семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное  положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной  стратегии, которая основывается, как  правило, из следующего:

- правильно выработанных  долгосрочных целях;

Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий  на своем пути, если сотрудники организации  чувствуют свою причастность к процессу ее формирования и знают, что в  ней есть и их личный вклад. Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания, он и будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии, но и в ее последующее внедрение. В этом смысле реализация стратегии начинается с той первой минуты, когда рядовые сотрудники и руководители низшего звена вовлекаются в процесс определения будущего организации. Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию. Beer и Eisenstat пришли к выводу, что в корне проблемы находятся шесть барьеров, препятствующих осуществлению стратегии на практике, шесть «молчаливых убийц» стратегии[7]. К их числу относятся управленческий стиль высшего руководства по нисходящему принципу, неэффективность высшего звена руководства, слабость вертикальных коммуникаций, вытекающая из нее слабая координация и недостаточные последовательность действий и уровень квалификации руководства. Нисходящий уровень руководства (сверху вниз) предполагает неспособность улаживать конфликты, частое отсутствие руководства, занятого, скажем, процессом приобретения новой компании или закупками, а также распыление усилий управленческой команды на выполнение административных функций вместо их сосредоточения на выработке стратегических направлений развития бизнеса.

Второй барьер - конфликт приоритетов, приводящий к противоречию между личными интересами человека и интересами выполняемой им работы. Этот конфликт буквально раздирает  организацию на части.

Третье препятствие для  реализации стратегии заключается  в неэффективности команды высшего  руководства, действующей за закрытыми  дверями своих кабинетов. Эта  так называемая управленческая команда, в сущности, представляет собой сборище  не уверенных в себе индивидов, боящихся утратить хоть крупицу своей корпоративной  власти перед лицом ситуации, в  которой от них могут потребоваться  сотрудничество и обмен идеями.

Четвертый барьер - слабое развитие вертикальных коммуникаций и неумение руководителей выслушать и понять своих сотрудников. В подобном организационном  климате сотрудники не могут свободно общаться с руководством из боязни, что это вызовет неодобрение, ведь инициатива чаще вызывает неодобрение, нежели приветствуется. Высшее руководство  всем своим видом показывает, что  все находящиеся на более низких ступенях иерархии должны держать свое мнение при себе; в подобной атмосфере  зарождаются и развиваются цинизм и недоверие.

Плохая координация также  относится к числу молчаливых убийц стратегии. Слабый, неуверенный  управленческий стиль может стимулировать  скорее индивидуума, нежели весь коллектив, он не способен обеспечить координацию  действий в рамках всей организации. Это приводит к минимальному уровню участия сотрудников в процессе реализации стратегии и может  породить внутреннее соперничество  между ними. Вдобавок неумение руководителя рассматривать всю организацию  и ее деятельность как единое целое  сводит на нет все его попытки  организовать сотрудничество и обеспечить координацию действий организации.

Наконец, злостным врагом реализации стратегий считаются недостаточно последовательное руководство и  слабая квалификация самих руководителей. Менеджеры низшего звена управления не пропагандируют идею совершенствования  работников, не продвигают мысль о  необходимости создания условий  для обучения и повышения профессиональной квалификации. Если статус кво предпочтительнее, если любые перемены осуждаются, то идея необходимости обучения и профессионального  совершенствования теряет всякий смысл. Если руководители предпринимательской  организации хоть сколько-нибудь заинтересованы в успешной разработке и реализации стратегий, они должны учитывать  следующие соображения:

  - не следует использовать автократический, диктаторский стиль руководства;

- руководитель предпринимательского  типа должен быть мастером  неформального влияния. Он должен  регулярно общаться со своими  сотрудниками и оказывать влияние  на них;

- он должен уметь разрешать  конфликты.

В процессе реализации стратегии  в малого или среднего предприятия  человеческим ресурсам отводится важная роль. Доступность корпоративных  ресурсов - самый важный элемент  разработки и реализации корпоративной  стратегии. Ресурсы- те кирпичики, из которых  строится стратегия. Именно ресурсы  определяют пределы возможностей компании. Это те исходные материалы, которые  обеспечивают производственные процессы: это капитал, оборудование, навыки и  квалификация работников, патенты, финансовая поддержка, талант менеджеров. К основным ресурсам компании, на которых, собственно, и основывается корпоративная стратегия, относятся активы, умения и способности  компании.

Самый важный и самый стратегический ресурс малого и среднего предприятия  это их работники[8]. Наряду с должной организационной структурой и эффективным руководством мотивированные человеческие ресурсы оказывают существенное влияние на успех процесса реализации стратегии. Наличие на ключевых постах в организации правильно подобранного персонала чрезвычайно важно для успеха реализации стратегии. Человеческие ресурсы    - это стратегические активы компании, их рассматривают как источник конкурентного преимущества. Именно они приводят стратегический план в плоскость практики.

Не так давно возникла новая парадигма в области  стратегического менеджмента - ресурсный  подход; она помогает компаниям более  успешно конкурировать в постоянно  меняющейся глобализованной внешней  среде бизнеса. Ресурсный подход рассматривает компетентность, возможности, навыки или стратегические активы как  основной источник устойчивого конкурентного  преимущества компании. В рамках этого  подхода работники компании рассматриваются  как ее важные стратегические ресурсы.

В общем и целом для  обеспечения эффективной реализации стратегий предприниматели и  управляющие должны собирать на своих  предприятиях высоко-мотивированных сотрудников  и совершенствовать, развивать их компетенцию и возможности. Как  отмечает Schell, «единственная и самая  важная задача предпринимателя - собрать  команду суперзвезд, привлекая и  обучая их».

Вклад человеческих ресурсов в разработку и реализацию стратегий  в большей степени определяется тем, насколько важным фактором эффективности  деятельности компании ее руководитель считает их вклад. Человеческие ресурсы  в большей степени участвуют  в таких стратегических процессах, как развитие и совершенствование  систем человеческих ресурсов, формирование и реализация стратегий, долгосрочное планирование, в тех компаниях, где  руководитель считает их ключевым источником конкурентного преимущества. Новые  идеи в области менеджмента человеческих ресурсов подчеркивают участие работников в стратегическом процессе, их общий  вклад в эффективность деятельности компании, их инновационное и креативное поведение, межфункциональную интеграцию.

Четвертый элемент эффективной  реализации стратегии в рамках малого бизнеса - управление организационной  культурой. Организационная культура представляет собой тот общий  стиль работы, который присущ компании. Культура - это ключевой компонент, обеспечивающий компании труднодостижимое устойчивое конкурентное преимущество. Это система моральных ценностей  компании, ее индивидуальность. Организационная  культура формируется под воздействием трех элементов: организационных процессов (процессы принятия решений), когнитивных  процессов (система ценностей, мнений, суждений, которые разделяют все  сотрудники компании) и поведения  работников.

Организационная культура крайне важна для малого бизнеса, потому что этот уникальный элемент, который  не может быть в точности воспроизведен  конкурентами. Ключевые элементы организационной  культуры малого бизнеса в целом  отражают индивидуальность и личностные качества предпринимателя-основателя: его систему ценностей, проницательность; склонность следить за расходами; настойчивость; чувство времени; ответственность; последовательность; методы разрешения конфликтов.

В малом бизнесе организационная  культура идет от предпринимателя, отражая  в первую очередь его личностные качества и убеждения. Если предприниматель  заинтересован в том, чтобы успешно  спланировать и реализовать стратегию, он должен сначала создать такую  организационную культуру и атмосферу  в своей компании, которые будут  способствовать успешному решению  этих задач[9].

Пятый фактор - бюджетирование. Распределение ресурсов - это задача стратегов. Именно они принимают  решения о том, какие ресурсы  следует направить тому или иному  подразделению компании. Распределение  ресурсов должно обеспечить реализацию разработанной стратегии. Например, если компания применяет стратегию  совершенствования продукта, финансовые средства и прочие ресурсы должны быть направлены в соответствующие  подразделения, в данном случае - в  отдел исследований и разработок, в проектный и технические  отделы. Главное в распределении  ресурсов - направить их в те подразделения, которые реально могут обеспечить реализацию выбранной стратегии. Известно довольно много подходов и методов  распределения ресурсов. Бюджетирование представляет собой главный и  самый важный инструмент распределения  организационных ресурсов в целях  обеспечения реализации стратегии[10].

Чтобы обеспечить реализацию стратегии или бизнес-плана, необходимо выделить для этого необходимые  ресурсы. Особенно финансовые. Бюджет представляет собой план и инструмент контроля, для руководителя он служит источником финансовой информации о  доходах и затратах. Процесс составления  бюджета отражает то, как управляющий  намеревается расходовать финансовые средства. У каждого подразделения  малого и среднего предприятия есть свой оперативный план, для которого требуются деньги и финансовая поддержка. На первом этапе создания и использования  бюджета составляет прогноз продаж. Его можно подготовить при  помощи различных методов прогнозирования. В том числе такого, как анализ по методу регрессии. Прогноз укажет, каким может быть объем продаж за определенный период времени. После  того как компания составит прогноз  продаж на бюджетный период, следует  подсчитать расходы. Производственным малым и средним предприятиям следует составлять бюджет на производство. Так что бюджет компании должен содержать  основную информацию, касающуюся распределения  средств между ее подразделениями  и разными видами ресурсов. Например, предположим, что отдел реализации наметил повысить объем продаж на 10% или что производственный отдел  запланировал выпуск определенного  числа единиц продукта. В обоих  случаях для успешного выполнения этих планов необходимы финансовые ресурсы. Бюджет компании охватывает все ее подразделения. Часто составление  бюджета завершается созданием  формального долгосрочного плана, с показателями, выраженными в  денежных единицах за определенный период времени, скажем, ожидаемые доходы и  расходы малого и среднего предприятия  на ближайшие 24 месяца, выраженные в  евро. Таким образом, долгосрочное планирование - это форма стратегического планирования. Он может включать проекты, рассчитанные на несколько лет, скоординированную  управленческую политику, а также  механизм контроля и коррекции, позволяющий  сравнивать полученные результаты с  запланированными.