Стратегический менеджмент

 

1.2 Позиция стратегического  менеджмента в организации

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся  в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и  выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые  предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания  экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить  значение стратегического менеджмента  для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического  менеджмента лишь в недавнее время  стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты  посвящают свои исследования проблемам  формирования и реализации стратегий  в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий  терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала малых  и средних предприятий, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента  у руководителей этих предприятий. Это в свою очередь обуславливает  неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Внешняя среда, в которой  действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно  повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более  приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, новых подходах к стратегическому  планированию и управлению.

Примеры использования стратегического  подхода к управлению деловыми организациями  начали прослеживаться еще в 20-30-х  годах нынешнего столетия. Но понятие  стратегии вошло в лексикон менеджмента  лишь в 50-е годы, когда реакция  компаний и фирм на неожиданные изменения  во внешней рыночной среде приобрела  исключительно важное значение.

Существует множество  определений стратегии, но их можно  свести к одному - как установленной  на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность  организации, укрепляющих позиции  на рынке, повышающих способность к  выживанию в конкретной ситуации[3].

Строится своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 2

Рис.2 Схема формирования стратегии

 

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального  характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех  пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия  с внешней рыночной средой.

Исходным пунктом формирования стратегии предприятия является прежде всего осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в  условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует  переориентация методов управления развитием предприятия с опоры  на уже достигнутые результаты, освоенные  товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых  внешней рыночной средой (внешние  факторы).

Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе  конкретных сегментов рынка для  оценки благоприятного проникновения  в намеченные сферы, их использования  для укрепления своих позиций, а  также конкурентоспособности. Учитываются  также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений  деятельности, зон хозяйствования. Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это  особенно верно применительно к  малому бизнесу, где управляющий  или владелец-2руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители  разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

Как стадию стратегического  менеджмента разработку стратегии  часто называют стратегическим планированием  или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана  с разработкой миссии, целей и  стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии  в организации включает три основных элемента: разработку стратегического  видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации  и разработку бизнес-стратегий.

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная  миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди  сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению  имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом  могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

Формулировка миссии раскрывает причины существования организации  на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического  видения, разделяемого всей группой  руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей  и ясно сформулированной, чтобы она  была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и  за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующие на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, можно сделать вывод, что типичная формулировка миссии малых и средних предприятий содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий  малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих  и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить малым и средним предприятиям направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги малых и средних предприятий не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средней и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для малых и средних предприятий очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).

Рассмотрим пример цели малых  и средних предприятий. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в  Западном Йоркшире. Наша цель может  выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и  обслуживания в ресторане (что?) всякий раз (когда?), когда они посещают наш  ресторан (как?).

Цель должна быть подходящей для малого или среднего предприятия, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне  последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко  донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие  SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:

- Конкретность (Specific);

- Измеримость (Measurable);

- Достижимость (Achievable);

- Реалистичность (Realistic);

- Ограниченность временными  рамками (Time bound).

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.3)

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как  стратеги компании сумели разработать  формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой окружающей среды, они могут  приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует  своей деловой среде. Этот процесс  заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла  их удовлетворить, хорошо вписываясь в  деловую среду. Разработка стратегии  представляет собой довольно трудную  задачу. Ее решение требует осознания  и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды  и детального анализа текущего состояния  самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все  другие управленческие навыки, этот развивается  с приобретением опыта практической деятельности. Для малых и средних  предприятий окончательное решение  по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малого или среднего предприятия деловой  окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда  руководителю малого или среднего предприятия  не хватало умения стратегически  осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала  с низкой эффективностью.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 Разработка целей

 

Чтобы разработать эффективную  стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых  вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа: