Стратегический контроллинг в системе управления предприятием

 

Центральное место в составе финансовой отчетности организации  занимает бухгалтерский баланс, показатели которого дают возможность проанализировать и оценить финансовое состояние организации на дату его составления. Элементы формируемой в бухгалтерском учете информации о финансовом положении организации находят свое отражение в бухгалтерском балансе. Этими элементами являются активами, обязательства и капитал. Эта оценка является учетной (балансовой) и не отражает реальной суммы денежных средств, которую можно выручить за имущество, например, в случае ликвидности предприятия. Текущая «цена» активов определяется рыночной конъюнктурой и может отклоняться в любую сторону от учетной, особенно в период инфляции.

Финансовое состояние отражается через систему абсолютных и относительных показателей, которые либо уже имеются в активе и пассиве баланса, либо определяются на основе показателей бухгалтерского баланса. По данным бухгалтерского баланса устанавливаются и оцениваются следующие важнейшие индикаторы финансового состояния организации:

- состав, структура и динамика  показателей актива и пассива  баланса;

- наличие собственного оборотного  капитала;

- величина чистых активов организации;

- коэффициенты финансовой устойчивости;

- коэффициенты платежеспособности  и ликвидности и т.д.

Анализ финансовой устойчивости позволяет оценить способность предприятия:

- обеспечить источниками финансирования  средства, необходимые для осуществления  своей основной (производственной) деятельности;

- своевременно и в полном  объеме погашать вои обязательства.

Выполнив сравнительный анализ бухгалтерского баланса ООО «Стильтекс» в 2011 и 2012гг. сделаем вывод о динамике его показателей. Рассматривая структуру баланса 2011 года, отметим, что наибольший удельный вес в активной части баланса занимают оборотные активы, которые составили 98,09%, а внеоборотные активы 1,90%. При этом в составе оборотных активов наибольший вес занимают запасы и затраты, доля которых составляют 50,09%, дебиторская задолженность составляет 45,11%, денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 4,78%. В структуре пассива наибольший вес занимает собственный капитал, который составляет 70,72%, а заемные средства 29,27%. В составе заемных средств наибольший вес занимают кредиторская задолженность 95,93%, и лишь 0,08% составляет в совокупности заемных средств 0,08%. Оценка показателей бухгалтерского баланса 2008 года дает основания, сделать вывод, что в 2008 году предприятие осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность исключительно за счет заемных средств, при отсутствии собственных.

В 2012 году активная часть баланса представляет некоторые изменения. Оборотные активы составляет 81,34% в составе баланса, а внеоборотные активы 18,65%, при этом в составе оборотных активов наибольший вес занимают запасы и затраты 64,72%, дебиторская задолженность 33,45%, денежные средства 1,80%. Рассматривая пассивную часть, отметим, что собственные средства занимают 58,78% в структуре имущества, и 41,21% составляют заемные средства, при чем в составе заемных средств наибольший вес занимают краткосрочные обязательства 59,47% и 48,52% доля кредиторской задолженности.

В целом, проведя структурный и аналитический анализ бухгалтерского баланса, сделаем вывод, что для экономического роста предприятию необходимо проводить более активную сбытовую политику, позволяющую увеличить оборачиваемость активов, а также необходимо снижать уровень обязательств, повышая тем самым уровень финансовой устойчивости.

Таким образом, исходя из предварительной оценки, можно сделать вывод, что предприятие обладает потенциальной возможностью быть ликвидным и платежеспособным.

 

2.3 Постановка проблем ООО «Стильтекс»

 

 

Для выявления проблем деятельности предприятия проанализируем график сильных и слабых сторон (рисунок 2.2). Анализ показал, что основные факторы, определяющие успех ООО «Стильтекс» имеют оценку «плохо» или «посредственно». Среди таких показателей были выявлены:

1) уровень доходов,

2) производственный потенциал,

3) финансовый потенциал,

4) производственная программа,

5) коммуникационная политика,

6) рентабельность,

7) производительность.

Это следует из низкого уровня производственного потенциала (слабая производственно-техническая база, изношенность оборудования). При повышении всех факторов в первую очередь внимание необходимо направить на повышение производственного потенциала: произвести исследования развития и внедрения, новых более прогрессивных холодильников и оборудования.

В случае нехватки собственных средств привлечь заемные средства за счет кредитов банка. Потенциал клиентуры позволяет захватить дополнительную долю рынка за счет повышения качества продукции, а, следовательно, и доходов. С целью повышения фактора «месторасположение» ООО «Стильтекс», предлагаю открыть новые торговые точки, это даст возможность покупать продукцию от ООО «Стильтекс», а не у конкурентов.

С целью повышения производительности труда необходимо использовать мероприятия, методы материального и морального стимулирования, повышать квалификацию работников.

Для повышения фактора «коммуникационная политика» необходимо стимулировать клиентов за счет предоставления скидок и льгот, более эффективно использовать рекламу в средствах массовой информации.

Проанализировав 1-ю часть Устава общества, опираясь на ГК РФ, нами не было выявлено нарушений, а 2-я часть «Цели и предмет деятельности» не соответствует практической деятельности общества «Стильтекс», так как данное общество занимается исключительно торгово-закупочной деятельностью с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов.

Разделы 3 и 4 также соответствуют существующим нормам и законодательству РФ, а раздел 5 «Выпуск облигаций» – применим лишь к акционерным обществам, а ООО «Стильтекс» он не положен по правовому статусу.

В Уставе отсутствует раздел об организационной структуре управления обществом. Согласно данному разделу, высшим органом общества с ограниченной ответственностью является общее собрание его участников.

Таким образом, проанализировав Устав предприятия ООО «Стильтекс», нами был выявлен целый ряд недостатков, несоответствующих практической деятельности организации.

Тревогу руководства ООО «Стильтекс» вызывает отсутствие стабильности. Нередко возникают длительные паузы между проектами. Чтобы избежать простоев компания вынуждена браться за невыгодные проекты, занижая стоимость своих работ.

Обычно расчетная величина вознаграждения генподрядчика составляет в «хорошем» проекте 15% от его полной стоимости. Фактически же получается менее 10%, что не удовлетворяет руководство. Они хотят более высокой прибыльности и стабильности результатов.

Руководители компании принимают непосредственное участие в оперативном управлении. Однако их это не устраивает. После достижения бизнесом определенной стабильности они намерены отойти от управления компанией. Интересы и основные проблемы обозначены. Однако при такой постановке трудно подобрать ключ к их решению. И это достаточно типичная, можно даже сказать нормальная ситуация. Для того чтобы на основе данной проблематики сформулировать стратегию, необходимо перейти от видимых проблем к истинным.

Анализ проблем и тесно связанной с ними специфики внутренней и внешней среды позволил выявить следующее.

1. Низкие показатели доходности предприятия.

2. На рынке господствует ценовая конкуренция. Следовательно, имеется возможность дифференциации.

3. Количественный рост не привлекает основателей компании. Им хочется иметь эффективную компанию среднего масштаба.

4. В проектах велика доля незапланированных затрат, вызванных в том числе проблемами с качеством. Основные причины проблем с качеством: недостаток опытных руководителей, недостаток внимания к заказчикам, некачественная работа субподрядчиков.

5. Проблемы организации продаж:

- компания участвует в большом количестве тендеров (в среднем 24 за квартал), договор заключается только с двумя – выход составляет 1/12;

- большинство приглашений на  тендер компания получает не  по инициативе клиентов, а в  результате мониторинга рынка  строительства;

- на начальном этапе работы с клиентом не проводится качественный отбор контактов (отбраковка неперспективных); это приводит к перегрузке сотрудников отдела продаж и директоров проектов, к недостаточному вниманию к действительно перспективным клиентам;

- недостаточная заинтересованность директоров проектов в продажах (при любой возможности стараются заняться привычной работой по управлению строительством), их низкая квалификация как продавцов;

- отсутствие единой команды; разногласия  между сотрудниками отдела продаж и директорами проектов, что прекрасно чувствует клиент;

- слабое управление при участии  в тендерах не позволяет оценить  риски, связанные с клиентом и  его проектом, и вовремя отказаться  от дальнейшей работы;

- не ведется анализ успехов  и неудач в тендерах, что не позволяет целенаправленно совершенствовать процесс продаж, поэтому победы в тендерах случайны.

7. Компания не имеет ясного позиционирования. Поэтому для клиентов она неотличима от множества других строительных фирм.

На наш взгляд необходимо наметить пути повышения показателя EVA:

1. Увеличение прибыли при использовании  прежнего объема капитала;

2. Уменьшение объема используемого  капитала при сохранении прибыли  на прежнем уровне;

3. Уменьшение расходов на привлечение  капитала.

Отдельно можно выделить уменьшение сумм налогов и других обязательных платежей в рамках налогового планирования, используя различные, допускаемые законодательством РФ, схемы.

Также, на основании выявленных недостатков нами были разработанные следующие основные рекомендации.

1. Предприятию необходимо проводить более активную сбытовую политику, позволяющую увеличить оборачиваемость активов, а также необходимо снижать уровень обязательств, повышая тем самым уровень финансовой устойчивости.
2. Необходимо исследовать и выявлять: решения, которые имеют право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия; решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями; решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.
3. Регулярно применять аналитические методы в процессе разработки управленческих решений во время каких-либо затруднений в осуществлении экономической деятельности предприятия. Чем регулярнее будет проводиться анализ деятельности предприятия, тем быстрее будут разрабатываться меры по предотвращению кризисных ситуаций в дальнейшем.
4. Необходимо регулярное проведение анализа внешней и внутренней среды организации (SWOT-анализ), что позволит как можно раньше выявить основные направления деятельности и ценовой политики как собственной, так и в конкурентной среде.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.

1. Контроллинг является новой технологией в управленческой деятельности организаций, нацеленной на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала, он должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций.

Контроллинг базируется на ключевых направлениях деятельности организации: маркетинге; производстве; инжиниринге; информационных технологиях; менеджменте качества; управлении персоналом.

Контроллинг – это интеллектуальное обеспечение управления будущим для формирования конкурентных преймуществ предприятия. Служба контроллинга стремится так обеспечить управление процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

2. Сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

3. Применение ССП в ООО «Стильтекс» позволит разработать эффективную систему стратегического управления, обеспечивающую выход предприятия на стабильное развитие и получение конкурентных преимуществ на рынке. 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Ананьина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. и др. / Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.
2. Андронова А. К. Оперативный контроллинг: учеб. пособие / А. К. Андронова, Е. Д. Печатнова. М.: Дело и Сервис, 2006. 160 с.
3. Анискин Ю. П. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Ю. П. Анискин, A. M. Павлова. -2-е изд.  М.: Омега-Л, 2005. 280 с.
4. Антонов И. В. Концепция контроллинга и практика применения [Текст] / И. В. Антонов // МСФО и МСА в кредитной организации. 2008. № 3. C. 31-34.
5. Власова Л. Личность контроллера – успех дела / Л. Власова // Экономика и жизнь.  2009.  № 49. С. 31.
6. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая, с изм., внесенными Федеральным законом от 29.12.2006 г. № 258-ФЗ.
7. Грамотенко О. Контроллинг. (Что? Зачем? Кому? Как?) [Электронный ресурс]/ О. Грамотенко // :URL: www.cfin.ru (дата обращения 15.05.2013)
8. Ермоленко В.В., Савченко А.П., Ермоленко Д.В. Технологии интеллектуального сервиса системы менеджмента корпорации: контроллинга и управления знаниями // Актуальные проблемы и инновационные технологии управления корпорацией в экономике знаний: сб. науч. тр. / под ред. С.Г. Фалько и др., Краснодар, 2010. 323 с. С. 196 – 204.
9. Закарян М.Р., Закарян Р.М. Информационные технологии как технологии осуществления концепции контроллинга в деятельности современной корпорации // Инновационная экономика южного макрегиона: кластеры, среды, процессы и проекты: матер. Международной науч.-практ. конф. Краснодар, 2010. 189 с. С. 125 – 132.
10. Карминский А.М., Жевага А. Информатизация контроллинга: практические решения // Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 4, 2009.
11. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2010. – 160 с.
12. Лазарева Е.Г. Balanced scorecard как инструмент стратегического контроллинга [Текст] / Е. Г. Лазарева // Финансовый менеджмент. 2005. № 6.  С. 37-45.
13. Материалы сайта «Журнал объединения контроллеров» URL: http: // www.intelcont.ru/ article9.html (дата обращения 11.05.2013)
14. Фалько С. Г. Контроллинг в России [Электронный ресурс] / С. Фалько, К. Рассель, Л. Левин // www.cfin.ru / controlling / control.
15. Фалько С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С. Г. Фалько. М.: Финансы и статистика. 2008. 272 с.
16. Фалько С. Г. От конкуренции к координации / С. Фалько // Экономика и жизнь. 2010. № 33. С. 25.
17. Фалько С. Г. Российский контроллинг: состояние, международное значение и перспективы развития // Проблемы управления корпорациями на основе информационных методов менеджмента и инфокоммуникационных технологий: сб. науч. Тр. / под ред. С. Г. Фалько. Краснодар: КубГУ, 2009. 216 с. С. 88-97.
18. Федеральный Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» в ред. Федеральных  законов  от 11.07.1998 № 96-ФЗ, от 31.12.1998 № 193-ФЗ, от 21.03.2002 № 31-ФЗ, от 29.12.2004 № 192-ФЗ, от 27.07.2006 № 138-ФЗ.
19. Фольмут Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я. Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 1998. 288 с.
20. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер с англ. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1997. 332 с.
21. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.
22. Хорев А. И. Экономическая стабильность деятельности предприятий на основе внедрения системы контроллинга / А. И. Хорев, Ю. В. Журавлев, Л. И. Балабанова // Теория и практика антикризисного менеджмента: сборник статей Межд. научно-практ. конф. Пенза, 2003. С. 83-85.
23. Черемных С.В., Семенов И. О., Ручкин В. С. Структурный анализ систем: IDEF-технологии. / М.: Финансы и статистика, 2001. 208 с.
24. Чурин, А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании / А. Чурин // Финансовая газета.  2007. № 23. С. 14.
25. Шевченко Е. Контроллинг или Кто владеет информацией - владеет миром [Электронный ресурс] / Е. Шевченко //www.intalev.ua /