Стратегический контроллинг в системе управления предприятием

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Рисунок 1.5 – Принципиальные показатели ССП

 

В рамках сбалансированной системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

ССП должен включать шесть обязательных элементов [17].

1. Перспективы (perspectives) – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются: Финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании), Клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты), Процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов), Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет  реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) – это метрики  достижений, которые должны отражать  прогресс в движении к стратегической  цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) – количественные  выражения уровня, которому должен  соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в  единую цепочку стратегические  цели компании таким образом, что достижение одной из них  обуславливает прогресс в достижении  другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению  стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из шести необходимых элементов системы BSC обычно формулируется с большей детализацией. Так, показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.

Правильно построенная ССП, поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

1) сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям;

2) обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями);

3) повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

1. увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;
2. четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;
3. дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;
4. предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;
5. новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. 

Таким образом, сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

 

 

1.3 Контроллинг – технология интеллектуального сервиса менеджмента

 

 

Контроллинг выполняет в организации информационную, учетно-контрольную, аналитическую, комментирующую или сервисную функции и функцию планирования и является сложным синтетическим понятием. Объем реализуемых задач контроллинга в компании зависит от её специфических особенностей

Важной задачей современного стратегического менеджмента следует рассматривать накопление и воспроизводство интеллектуального капитала.

Интеллектуальный капитал является залогом стратегического успеха компании, поэтому он должен стать объектом пристального внимания со стороны руководства. Накопление и воспроизводство интеллектуального капитала применительно к управленческой деятельности находит свое воплощение в интеллектуальном обеспечении процесса управленческих решений.

Расширение доступа к знаниям, участие персонала в выборе и реализации управленческих решений меняет природу отношений между менеджерами, собственниками и персоналом. Исчезают иерархичность, статичность, однонаправленность, узкая специализация. Только знания и компетентность персонала лежат в основе развития, управления развитием и обеспечиваю качество решений [цит. по 14, с. 200].

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность, участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. При этом, следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также, заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, установить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости), что особенно важно для повышения эффективности на предприятии.

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

На вершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей. Каждая из этих целей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, а также основные индикаторы реализации этой цели (Приложение В).

Сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен закостевать.

С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:

– контроллинг обеспечения ресурсами;

– контроллинг в области логистики;

– финансовый контроллинг;

– контроллинг инвестиций и инноваций и т.д.

Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров.

Контроллинг как информационно-аналитическое обеспечение системы менеджмента современной корпорации, с одной стороны, а с другой стороны, как концепция системного подхода и практическом менеджменте, сегодня в первую очередь определяется применением информационных технологий. Именно информационные технологии превращают концепцию контроллинга в наиболее эффективную концепцию управления деятельностью современной корпорации, а инновационное развитие системы менеджмента па основе контроллинга будет определяться исключительно развитием информационных технологий.

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации. Для обеспечения сопоставимости данных контроллерам необходимо разработать единые форматы управленческой отчетности, которые затем будут использоваться для бюджетирования. Грамотно разработанный формат облегчает дальнейшую работу по аналитической обработке данных и созданию OLAP-массивов. Помогает избежать неточностей в анализе отклонений. Служба контроллинга также разрабатывает и отчеты. С учетом требований, предъявляемых к контроллингу на предприятии отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой и простой для понимания форме. Данные в отчетах должны соответствовать потребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся. Приоритет при составлении управленческого отчета - своевременность информации, а также значимость, актуальность.

Анализ литературных источников позволил нам сделать следующие выводы. Контроллинг является новым вектором в управленческой деятельности организаций, нацеленным на накопление и эффективное использование интеллектуального капитала, он должен стать одним из главных инструментов повышения конкурентоспособности организаций.

Контроллинг базируется на ключевых направлениях деятельности организации:

• маркетинге;
• производстве;
• инжиниринге;
• информационных технологиях;
• менеджменте качества;
• управлении персоналом.

Контроллинг – это интеллектуальная поддержка управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так обеспечивать процессы текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы, по возможности, исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

 

 

2 АНАЛИЗ  СОСТОЯНИЯ ООО «ЗАВЕТЫ ИЛЬИЧА»  ПО СИСТЕМЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ

2.1 Анализ  конкурентных преимуществ ООО  «Стильтекс»

 

 

Полное официальное наименование предприятия – Общество с ограниченной ответственностью «Стильтекс». Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, фирменное наименование, штампы и бланки со своим  наименованием,  собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном  порядке товарный знак.

Общество с ограниченной ответственностью «Стильтекс», именуемое в дальнейшем «Общество», создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Сроки деятельности Общества не ограниченны.

Единственным учредителем Общества является Вершинина Елена Петровна.

Полное фирменное наименование Общества в русской транскрипции: Общество с ограниченной ответственностью " Стильтекс ", сокращенное наименование в русской транскрипции: ООО " Стильтекс ".

Место нахождения Общества: Россия, 350075, г. Краснодар, ул. Стасова, 178. Место нахождения Общества определяется местом его государственной регистрации.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли, а также: содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в промышленных товарах и товарах народного потребления.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются следующие направления.

1. Производственная деятельность:

• производство товаров народного потребления (изготовление штор);
• организация и осуществление сотрудничества с зарубежными партнерами в области производства товаров народного потребления.

2. Торгово-закупочная деятельность: