Стратегический контроллинг в системе управления предприятием

2. Алгоритмы работы со “слабыми” и “сильными” сигналами.
3. Принципы управления спросом и предложением.
4. Принципы финансовой оценки стратегических планов.
5. Сценарный анализ.
6. Стратегическое управление затратами;
7. Сбалансированная Система Показателей (ССП).

Рассмотрим некоторые из них.

Матричные аналитические инструменты. Стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Традиционно, исходным методом стратегического исследования внешней среды является SWOT-анализ.

Анализ среды фирмы осуществляется с целью:

• выявления в ее потенциале силы (S)
• выявление в ее потенциале слабости (W)
• установление возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой
• выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливаются связи.

Матрица SWOT - анализа строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).

Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды, сила и сблаость потенциала фирмы. На пересечении 2х2 получаем четыре поря (квадранта) (Рисунок 1). Складываются следующие группы ситуаций.

1. Поле SO «сила - возможности» – фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

2. Поле ST «сила - угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT «слабость - угрозы» - это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

4. Поле WO «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

Рисунок 1.1 – Матрица SWOT

 

Технически, такой анализ сводится к правильному заполнению табл. 1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возможности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Слабые стороны».

Таблица 1.1 – SWOT-анализ – первичный стратегический анализ на период t-летней стратегии организации

ВОЗМОЖНОСТИ		O	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ		S
1			1
2			2
3			3
4			4
…			…
n1			n2
УГРОЗЫ		T	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ		W
1			1
2			2
3			3
4			4
…			…
m1			m2
Внешнее окружение			Организация

 

На ряду со SWOT-анализом, применяют PEST-анализ. PEST – это аббревиатура английских слов P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология.

Из названия метода видно, что среди множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, РЕSТ-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

 

 

Таблица 1.2 – PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

ПОЛИТИКА		P	ЭКОНОМИКА		E
1	Выборы Президента РФ		1	Общая экономическая ситуация (подъём, стабилизация, спад)
2	Выборы Государственной Думы РФ		2	Инфляция
3	Изменение законодательства РФ		3	Динамика курса рубля к доллару США
4	Отношение нашей организации с правительством и федеральной властью в целом		4	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		5	Экспортно-импортная политика по продукту нашей организации
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		6	Основные внешние издержки нашей организации, в т.ч.
…			6.1.	Затраты на энергоносители
…			…
n1			m1
n+1	Сценарий №1: политика		m+1	Сценарий №1: экономика
n+2	Сценарий №2: политика		m+2	Сценарий №2: экономика
СОЦИУМ		S	ТЕХНОЛОГИЯ		T
1	Изменения в базовых ценностях		1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни		2	Значимые тенденции в области НИОКР
3	Экологический фактор		3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху		4	Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к образованию		5	Новые продукты
6	Демографические изменения		6	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
7	Изменение структуры доходов		…
…			…
p1			k1
p+1	Сценарий №1: социум		k+1	Сценарий №1: технология
p+2	Сценарий №2: социум		k+2	Сценарий №2: технология

 

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Модель BCG. Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка – темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями.

Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта.

Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на рисунке 1.3

 

Рисунок 1.3 – Матрица BCG

 

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы.

1. Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. Трудных детей надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

4. От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения).

На рисунке 1.3 сплошная линия отображает приоритетные направления инвестиций от Дойных коров; а пунктирная линия – желательную для организации эволюцию Трудных детей и Звезд.

Следовательно, модель BCG прежде всего помогает решать два типовых стратегических вопроса:

– достижение какой рыночной позиции надо формулировать как цель для данного конкретного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

– в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период надо направить инвестиции, которые сформированы, в том числе и за счет доходов от других бизнесов.

Модель BCG хороша своей простотой и четкостью, но если заданная стратегическая перспектива значительно сложнее и/или соответствующие условия конкуренции тоже существенно более сложны, то необходимы другие инструменты стратегического анализа и стратегического синтеза, т.е. другая модель построения стратегии организации.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей [13].

ССП обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности, которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии [17].

Таким образом, ССП – это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.