Стратегический контроллинг в системе управления предприятием

В соответствии с четвертой концепцией, контроллинг обеспечивает обратную связь в контуре управления за счет методов координации (в случае стратегического планирования) и регулирования (при оперативном планировании) в любой предметной области.

Пятая концепция «Управление управлением» опирается на системообразующую роль контроллинга. В развитие предыдущей концепции предлагается трактовать его как "систему управления управлением" [цит. по 1, с. 7-15], то есть метамодель управления. В основе концепции лежит системный подход.

Представители данной концепции (Х. Штайман, И. Сьюрц, В. Ньюман) выдвигают следующие постулаты:

1) конктроллинг – это метасистема  управления;

2) его основные функции –  планирование и бюджетирование, структуризация данных, анализ отклонений, использование методологий структурного системного анализа;

3) информационная база – объем  поступающей информации в систему  поддержки принятия решений.

В рамках пятой концепции акцент переносится на системы управления знаниями, а не данными. Технологии описания бизнес-процессов, CASE-технологии позволили формализовать управление сложными преобразованиями на уровне организации. Появившиеся новые дисциплины – организационный инжиниринг (организационное проектирование), реинжиниринг бизнес-процессов, CASE-технологии, технологии постоянных улучшений – свидетельствуют о возможности формализации деятельности организации. Консалтинговая деятельность в рамках управленческого аудита широко использует подобные методы.

Вместе с тем, концепция гипертрофирует контроллинг, представляя его как систему высшего порядка, и отрицает экспертный метод оценки кредитных рисков. Адепты концепции выставляют контроллинг в качестве альтернативы экспертному методу, выдвигая на передний план стандарты, нормы и правила. Таким образом, игнорируется опыт, интуиция риск-менеджеров и кредитных инспекторов в управлении кредитными рисками. В границах данной концепции упор делается на строгую формализацию процесса обработки информации, акцент переносится на системы управления знаниями, а не данными.

Шестая концепция «Координация процесса принятия решений» (90-е годы) характеризует контроллинг как функцию поддержки принятия управленческих решений, при этом особое внимание уделяется координации процесса принятия решения и, собственно, деятельности лица, принимающего решение. Г. Пич и Э. Шерм утверждают, что «контроллинг – это равноправная управленческая функция среди следующих: планирование, организация, управление кадрами, руководство и контроллинг» [31]. Здесь под функцией контроллинга подразумевается рефлексия (осознание и осмысление) решений. Таким образом, контроллинг не координирует, а предлагает методологию и методику координации. И здесь речь снова идет о метафункции, то есть об управлении процессом принятия решений.

Формализация процесса принятия управленческих решений переводит деятельность руководителя из области искусства в рациональную сферу. Системный подход к процессу принятия управленческих решений основывается на теории управления знаниями. Здесь должны быть востребованы наработки в области структурирования знаний в экспертных системах и системах поддержки принятия решений. А. Беккер считает предметом контроллинга «управление знаниями и информацией».

Седьмая концепция – «Координационно-навигационная концепция контроллинга» начала свое активное становление ориентировочно в конце 1980-х гг. – начале 1990-х гг. Как следует из названия концепции, основными инструментами – измерителями контроллера являлись так называемые ключевые показатели результативности. Суть концепции заключается в том, что если правильно подобрать, измерить и сбалансировать стратегические и оперативные показатели деятельности предприятия, то тогда можно будет обеспечивать устойчивое и эффективное достижение поставленной цели. Таким образом, контроллинг в данной концепции представляет собой систему навигации для руководителя предприятия [45].

Как раз в этот период профессора из Гарварда Д. Нортон и Р. Каплан разрабатывали и продвигали Систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecards) в качестве одного из основных инструментов координационно-навигационной концепции контроллинга.

Согласно этой концепции деятельность службы контроллинга как в постановке целевых задач, так и в интерпретации полученных результатов в большей степени должна быть ориентирована на внешних клиентов - заинтересованных лиц.

Рассмотрение эволюции концепций контроллинга позволяет сделать вывод о том, что перспектива развития контроллинга определяется в основном:

- экономической парадигмой, т. е. господствующими представлениями о принципах и правилах взаимодействия основных участников хозяйственной деятельности. (Следует отметить, что современные системы контроллинга на большинстве предприятий создаются в рамках неоклассической парадигмы, т. е. ориентированы на максимизацию прибыли, дохода, ликвидности и т. п.);

- тенденциями развития концепций и методов управления. Это означает, что если одно предприятие использует метод управления по целям, а другое – по ситуации, то набор и содержание методов и инструментов будут различными на данных предприятиях;

- корпоративной культурой предприятия и менталитетом работников. Если большинство работников предприятия можно отнести к категории Homo economus (человек экономический), то планирование деятельности и контроль за деятельностью таких сотрудников должны основываться на простых и понятных нату-ральностоимостных показателях. Такие работники должны четко видеть объем выполненной работы, затем умножить его на расценку, чтобы представлять свой заработок в месяц. Другие подходы «человек экономический», как правило, не понимает или не воспринимает.

В России интерес к контроллингу начал проявляться в начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились, как юридически, так и фактически, рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу в теоретическом и практическом плане первоначально был проявлен со стороны банков – в то время наиболее динамично развивавшегося сектора рыночной экономики нашей страны.

В дальнейшем все больший интерес к контроллингу стали проявлять и другие организации, действующие в самых разных сферах: промышленные предприятия, предприятия сферы услуг, строительство, образовательные учреждения и торговые организации.

Эволюцию взглядов на контроллинг в России можно представить следующим образом:

- 1991-1995 гг. – контроллинг отождествлялся с учетом затрат;

- 1996-1997 гг. – контроллинг понимался как  учет затрат и результатов;

- 1998-2000 гг. – контроллинг – это бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами;

- с 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия.

В качестве объединяющей формы взаимодействия теоретиков и практиков, занимающихся контроллингом, в 2000 г. было создано Объединение контроллеров (www.controlling.ru).

Его основными целями провозглашаются:

- содействие  распространению философии и  методологии контроллинга;

- обеспечение  коммуникации, накопления и обмена  профессиональной информацией среди специалистов, занимающихся проблемами разработки и внедрения контроллинга;

- содействие  подготовке кадров для предприятий  и организаций;

- содействие  повышению уровня профессиональной  квалификации специалистов в области контроллинга [45].

В последнее время необходимость внедрения контроллинга все в большей степени связывается с потребностью подготовки и оказания помощи руководству в быстром реагировании на неожиданные события.

Наиболее перспективными и непротиворечивыми являются, на наш взгляд, последние две концепции, которые позволяют определить контроллинг как отдельную теорию с собственными предметом, объектом и методами. При этом не следует забывать, что становление теории контроллинга проходило различные стадии и современные представления основываются на предшествующих исследованиях.

Анализ литературных источников позволил нам определить основную миссию контроллинга – это информационно-консультационная поддержка менеджмента компании. Соответственно, и контроллинг, как инструмент менеджмента, подразделяется на:

• стратегический;
• оперативный;
• диспозитивный.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Остановимся подробнее на этих моделях.

Стратегический контроллинг. Общеизвестно, что для процветания бизнеса менеджменту компании следует выявить и осознать, ради чего собственно компания вышла на рынок, осуществляет и намерена продолжать осуществление своей деятельности, т.е. определить целевую картину компании и идти к этой цели путем, оптимально сочетающим в себе рост, развитие и прибыльность бизнеса. Только в этом случае компания будет нацелена делать свое правильное дело.

Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым  проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Диспозитивный контроллинг. Диспозитивный контроллинг, суть которого определяется фразой «что делать, если дело делается неправильно», заключается в регулировании исполнения оперативного плана. Диспозитивный контроллинг – это план-фактное сопоставления оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы, в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей. Т.е. в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия по изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании. Это могут быть решения о срочных рекламных мероприятиях с целью активизации продаж, временном приостановлении закупок сырья с целью сокращения складских запасов, смене поставщиков, избавлении от неликвидов, сокращении персонала, изменении политики инкассации дебиторской задолженности и любые другие внеплановые мероприятия и перераспределения ресурсов, способные повлиять на улучшение ситуации по достижению оперативных целей.

Итак, контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса.

 

 

1.2 Анализ  инструментов стратегического контроллинга

 

 

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции. Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки [18].

Задачи стратегического контроллинга:

1. управление;
2. информационное обеспечение;
3. стратегическое планирование;
4. контроль, анализ и выявление отклонений.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• формирование портфеля стратегий;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ цепочки ценностей;
• анализ стратегического позиционирования;
• анализ затратообразующих факторов.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг.

1. Матричные аналитические инструменты:

- SWOT – анализ;

- PEST - анализ;

- CAP - анализ;

- матрица BCG;

- матрица Мак-Кинси.