Если  М. Портер [15, с. 122] считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему [26, с. 82].

    Поэтому, особого внимания в системе конкурентных преимуществ предприятия заслуживает оценка человеческого потенциала организации.

    Человеческий  потенциал организации включает уникальные практические навыки работника, его интуицию, быстроту реакции, способность  к принятию решении, креативность мышления, патенты, лицензии, бренды, базы данных, внутреннюю нормативную документацию, локальные сети и т.п.

    В свою очередь, лицензии, бренды и т.п. являются физическими (материальными) и нематериальными формами знаний, т.е. использованным потенциалом организации, который называют человеческим капиталом организации  [3, с.127]

    Человеческий  потенциал предприятий все более  активно начинает применяться для  формирования и реализации системы  конкурентных преимуществ и извлечения значительно большего дохода посредством использования нестандартных подходов и решений и более все эффективно используется для обеспечения роста предприятия.

    Однако  помимо технологического, производственного  и человеческого потенциала, в  настоящее время на конкурентное преимущество огромное влияние оказывает экономический потенциал поставщиков.

    Влияние  экономического потенциала поставщиков, главным образом, зависит от того, насколько важными являются эти  составляющие затрат для предприятия. Если поставки определенной группы поставщиков  занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается. Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы [26, с. 84-86]:

    - затраты на производство играют  важную роль для предприятия; 

    - продукция поставщиков дифференцирована настолько, что предприятию трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

    - предприятие не является важными  клиентом для фирм-поставщиков,  т. е. поставщики не замкнуты  на определенную отрасль; 

    - со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли предприятия.

    Поэтому, необходимо более тщательно подходить  к выбору поставщиков и уделять  значительное внимание изучению их экономического потенциала.

    Таким образом, под финансово-ресурсным потенциалом предприятия будем понимать денежные средства, имущество предприятия, персонал, экономический потенциал поставщиков, а также положительная репутация (имидж) предприятия у органов государственной и местной власти, партнеров по бизнесу и покупателей [23, с. 39-40]. 

1.3. Инструмент сравнения потенциала предприятия и основных конкурентов

 

    Наиболее  распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством  специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Удобный инструмент сравнения потенциала предприятия и основных конкурентов - построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей. Группировка параметров опирается на анализ широкого комплекса проблем технического, экономического и социального характера, в результате чего выявляются переменные, обеспечивающие конкурентоспособность.

    Исходная  точка такого анализа - определение  потенциала предприятия, т.е. перечня  технических и экономических  факторов конкурентоспособности, которые  трактуются как совокупность критериев  количественной оценки уровня конкурентоспособности  предприятия.

    Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

    На  рисунке 2 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные на основе осей Ц–Ц и С–С Ж.-Ж. Ламбена [11], где:

    С – соотношение себестоимости  анализируемого образца товара и  приоритетного конкурента

    Ц – то же, цены

    И – зона стратегии по издержкам

    К – зона стратегии по качеству

    И+К  – зона стратегии по издержкам и качеству 

    У – зона убыточной стратегии

Рис. 2. Виды конкурентного преимущества и стратегий 

    В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рисунке 2 стратегий. Главное - чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности. Предприятие может иметь несколько преимуществ и периодически менять их приоритетность.

    При анализе внутренней среды с помощью  SW – подхода экспертно определяются слабые и сильные стороны организации по наиболее важным составляющим, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

    По  каждому срезу внутренней среды  организации рекомендуется выделить как минимум по 4 сильные и слабые стороны с указанием их весомости по десятибалльной шкале. С учетом характеристик весомости Исполнитель формирует список наиболее значимых сильных и слабых сторон организации.

    При SNW–подходе или стратегическом  SNW–анализе все изложенное про SW–подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N – позиция. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкурентной ситуации.

    В результате получаем: при SNW–подходе все достоинства SW–подхода остаются в силе; при SNW–анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, своеобразная нулевая точка конкуренции.

    Таким образом, конкурентное преимущество служит основанием для борьбы предприятия на конкурентном рынке. Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Внутренние конкурентные преимущества (потенциал предприятия), определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта можно сгруппировать по семи наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность изделия; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж предприятия; эффективность менеджмента; человеческий потенциал организации.

    Удобный инструмент сравнения потенциала предприятия  и основных конкурентов - построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое  отображение оценок положения предприятия  и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

 

    Глава 2. Анализ стратегического потенциала ООО «Турбюро Москва-Калуга»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Турбюро Москва-Калуга»

 

    Общество  с ограниченной ответственностью «Турбюро Москва-Калуга»  (далее ООО «Турбюро Москва-Калуга») является юридическим  лицом, имеет круглую печать и  штампы со своим наименованием (эмблемой), свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

    ООО «Турбюро Москва-Калуга» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта услуг, установления цен на оказываемые услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

    ООО «Турбюро Москва-Калуга» - многопрофильная  туристская компания из года в год  увеличивает свой объем продаж, ассортимент  турпродукта и укрепляет технологию производства, что позволяет ей обеспечивать высокое качество туров. Турфирма существует на рынке услуг в г. Калуга с 1998 г. за этот ее доля на рынке составила около 9 %.

    ООО «Турбюро Москва-Калуга» имеет возможность  арендовать автобусы еврокласса (Neoplan, Volvo, Scania, Mercedes, Sentra).

    ООО «Турбюро Москва-Калуга» оказывает  следующие виды услуг:

1. туризм: все виды отдыха и лечение, как в России, так и за рубежом, шоп-туры, автобусные туры по Европе и авиатуры;
2. организация экскурсий по городу Москве, Санкт-Петербург;
3. оформление выездных виз и оказание информационных и консультационных услуг по их получению (правила оформления виз, анкеты, необходимые документы);
4. страхование;
5. автоуслуги;
6. реализация туристских автобусов различных моделей с возможной последующей поставкой к ним запасных частей.

    Представительство туристического агентства «Турбюро Москва-Калуга» в г. Калуга предлагает разнообразные программы отдыха на любой запрос:

    - экскурсионные туры по Карелии и золотому кольцу, Чехии, Прибалтике, Италии, Франции, Австрии, Венгрии, Германии, Португалии, Испании, Скандинавии и странам Бенилюкса;

    - пляжный отдых на лучших курортах Крыма, Турции, Египта, Туниса, Марокко, стран средиземноморья, Адриатики и на экзотических островах юго-восточной Азии и стран Карибского бассейна;

    - spa -туры, релакс-программы, размещение в санаториях и лечебно-оздоровительных комплексах и отдых с возможностью многопрофильного лечения в знаменитых здравницах мира и на бальнеологических курортах;

    - детский и молодежный отдых, увлекательные экскурсионные туры для школьников и студентов, летние лагеря на море и туры с изучением иностранных языков в лингвистических центрах, спортивные и бойскаутские лагеря, международные молодежные базы отдыха, программы на каникулы;

    - горные лыжи, речные и морские  круизы, деловой туризм и организация  семинаров, индивидуальное бронирование,

    - vip -отдых, событийный туризм, туры  на праздники и многое-многое другое.

    Доля  доходов от индустрии туризма  в валовом региональном продукте (ВРП) Калужского региона за анализируемый  период 2009-2010 гг. выросла с 2,44% до 3,95%. Соответственно, наблюдается рост показателей  доходов туриндустрии Калужского региона, который за период с 2009 г. по 2010 г. составил 41,63%.

    Рассмотрим  основные технико-экономические показатели деятельности организации за период 2009-2010 гг. (табл. 2).

Таблица 2

Основные  экономические показатели деятельности ООО «Турбюро Москва-Калуга» за 2009-2010 гг.