Содержание

 

    Введение

 

    Российским предприятиям последние несколько лет критическую ситуацию создают трудно прогнозируемая динамика рынка, лавина новых директивных решений и законодательных актов, тающие внутренние ресурсы и рост агрессивности внешней среды, особенно в финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием.

    Область стратегических решений обширна: выбор  направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

    Стратегический  характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые  проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

    Актуальность  курсовой работы заключается в том, что развитием современного методического подхода к анализу внутренних возможностей организации является их оценка на основе стратегического потенциала. Стратегический потенциал - это мера способностей и готовности организации выполнить задачи обеспечивающие достижение поставленной стратегической цели.

    Определение стратегического потенциала предприятия опирается на использовании системного подхода по рассмотрению условий и результатов функционирования предприятия, определения его целей. Согласно этому подхода, предприятие рассматривается как система ресурсов, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата.

    Объект  исследования – деятельность ООО «Турбюро Москва-Калуга».

    Предмет исследования – стратегический анализ потенциала предприятия на примере ООО «Турбюро Москва-Калуга».

    Цель  исследования - рассмотреть основные понятия и особенности анализа стратегического потенциала предприятия, а также провести стратегический анализ предприятия на примере ООО «Турбюро Москва-Калуга».

    Реализация  поставленной цели потребовала решения  следующих задач:

    1. рассмотреть теоретические основы стратегического потенциала как базового фактора конкурентоспособности организации;

    2. проанализировать стратегический потенциал ООО «Турбюро Москва-Калуга»;

    3. разработать рекомендации по эффективному использованию потенциала ООО «Турбюро Москва-Калуга».

    Теоретическим и методологическим аспектам стратегического управления было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом и в России. Огромный вклад в становление и развитие этого раздела науки управления внесли И. Ансофф,  Дж. Куинн,  К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хамел,  Г. Минцберг, О. Виханский, В. С. Ефремов.

    Для написания курсовой работы использовалась специальная литература по организации  и управлению предприятием, стратегическому  менеджменту и управлению, экономике: учебники, учебные пособия, справочная информация.

    Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Выполнена на 47 листах машинописного текста.

 

    Глава 1. Стратегический потенциал как базовый фактор конкурентоспособности предприятия

1.1. Конкурентное преимущество как источник формирования и реализации стратегии предприятия

 

    Заинтересованность  предприятий в результатах своей  деятельности обуславливает необходимость  повышения конкурентоспособности  выпускаемой продукции, что требует  совершенствования работы всех служб  и подразделений хозяйствующего субъекта [10, с.18].

    Конкурентные  преимущества организации закладываются  уже на стадии постановки целей и  разработки стратегии. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое  решающее значение, какое они имеют  сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что динамика конкуренции стала гораздо более богатой [20, с.107].

    Именно  в ходе конкуренции становится ясно, насколько нововведения компании, выработка  общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

    При выработке конкурентной стратегии  развития необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны  фирмы, ее позицию в отрасли, с  другой – структуру. Конкурентное преимущество является ключевым стратегическим фактором успеха, который определяется в процессе планирования деятельности предприятия при анализе его альтернатив.

    Таким образом, конкурентное преимущество служит основанием для борьбы предприятия на конкурентном рынке.

    Определение конкурентного преимущества является источником формирования и реализации стратегии предприятия. При этом позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупнено делятся на два основных вида, представленных на рисунке 1: более низкие цены и дифференциация товаров.

Конкурентное преимущество

Рис. 1. Типовые стратегии фирмы 

    Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль.

    Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль [15, с. 129].

    Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

    Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. То есть, внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией [10,с. 19].

1.2. Характеристика факторов  внутренних конкурентных  преимуществ предприятия

 

    Внутренние  конкурентные преимущества (потенциал  предприятия), определяющие рыночные позиции хозяйствующего субъекта, О.Королев и М. Янцов [10,с. 20] предлагают сгруппировать по семи наиболее значимым аспектам: конкурентоспособность изделия; финансовое состояние предприятия; эффективность маркетинговой деятельности; рентабельность продаж; имидж предприятия; эффективность менеджмента; человеческий потенциал организации.

    Характеристика  каждого фактора внутренних конкурентных преимуществ предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика  факторов внутренних конкурентных преимуществ предприятия

    Совокупность  приведенных в таблице 1 параметров может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели.

    Рентабельность  продаж не всегда соответствует экономической  эффективности всей деятельности предприятия. Для производственных предприятий  лучше использовать показатель рентабельности производства, который более точно  характеризует эффективность производственного персонала.

    В этой связи лучше сравнивать нормативную  производственную мощность (производственный потенциал) предприятия, а также  и его нормативную продуктивность (производительный потенциал).

    Производственная  мощность предприятия определяется его оснащенностью основными производственными фондами, а производительный потенциал – эффективностью использования основных производственных фондов (фондоотдачей, производительностью труда, коэффициентами износа, загрузки и т.п.)

    Нормативная производственная мощность и нормативная продуктивность предприятия и его производственных подразделений могут быть соотнесены с отдельными структурными рабочими местами, с различным количеством основных производственных рабочих.

    Нормы выработки для производственных рабочих нужны, прежде всего, для контроля производительности их труда и его оплаты, тогда как нормы производительности предприятия и его производственных подразделений необходимы для контроля результативности и эффективности работы, а, в конечном счете, и оплаты труда производственных менеджеров низшего, среднего и высшего эшелонов управления.

    Производственный  и производительный потенциал предприятия  находит широкое применение при  экономическом анализе и контроле результатов его хозяйственной  деятельности, при оценке эффективности работы управленческих команд производственных подразделений предприятий, определении рыночной стоимости и др.  [16, с. 22-27]

    В случае имиджа, как потенциала предприятия, необходимо сказать следующее. Работа на потребителя не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача предприятия – разработать и предложить такой продукт.  Иными словами, не идти на поводу у потребителя, а формировать его потребности. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, т.е. управлять им.