Совешенствование оргазанизационной структуры маркетингового отдела предприятия

Механистические структуры характеризуются  экстенсивным использованием формальных правил  процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками предприятие может функционировать эффективно, если используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают данный тип структур синонимом бюрократической структуры.

Таблица 2.

Сравнительные характеристики структур

В настоящее время необходимость  применения органических структур определяется следующими причинами:

- быстрые изменения во внешней  среде, влияющие на изменения во внутренней среде;

- изменения управленческого поведения,  отражающие стремление менеджеров  к сотрудничеству, а не к командному  стилю управления;

- использование компьютерной информационной  технологии;

- усиление требований к гибкости  управленческих решений.

Органические структуры лучше  взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям, являются более гибкими и составляют прямую противоположность «идеальной бюрократии» (механистический тип).

Виды структур управления предприятием

При выборе вида структуры управления необходимо учитывать ситуационные факторы, такие как стратегия  развития предприятия, размеры предприятия, характер технологии, окружающая среда. Структура управления должна быть адаптирована к внешним условиям (требованиям рынка и потребителя, общества и госорганов) и к внутренним факторам (ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений).

В теории и практике управления предприятием применяются следующие виды структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная (линейно-штабная), дивизионная, проектная, матричная.

Линейная структура имеет несколько  уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления, который самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

Разделение труда в системе  управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в  рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделение действует по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.

Линейно-функциональная структура  является комбинацией линейной и функциональной департаментизацией. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений.

Линейно-функциональные структуры  эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся работы и редко меняющиеся задачи и функции. Типовая схема линейно-функциональной (традиционной) структуры приведена на рис.2.

 

 

Рис. 2. Схема традиционной структуры  управления

 

Существенным недостатком данной структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  техники, которые приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. При усложнении производства возникает необходимость децентрализации функций управления и построение линейно-штабной структуры. Руководители подразделений создают штабы, состоящие из функциональных специалистов, между уровнями управления образуются функциональные связи, обеспечивающие единство и конкретность выполнения специализированных работ.

Сочетание централизованного планирования и децентрализованной деятельности подразделений способствовало образованию дивизиональных структур управления предприятием, основу которых составляет выделение самостоятельных объектов управления. Данная структура строится с учетом одного из трех критериев: по выпускаемой продукции, по рынкам и потребителям, по обслуживаемым географическим регионам.

Такой подход обеспечивает тесную связь  производства  с потребителями, позволяет  быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В то же время дивизионные структуры привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, что привело к формированию промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп исполнителей. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры приведены в табл. 3.

Таблица 3.

Характеристики дивизиональной структуры

 

Преимущества	Недостатки
1	2
Усиление функциональной координации по каждому продукту, рынку, региону	Дополнительные уровни управления между высшим уровнем  управления и отделениями
Рост возможностей получения  прибыли от экономии при продуктовой специализации, а также за счет быстрой реакции на изменения на рынке сбыта	Дублирование ресурсов и управленческих функций, рост затрат на управление
Глубокие исследования специфики рынков сбыта и запросов потребителя	Сложность распределения  задач между уровнями управления по вертикали и распределение ответственности за конечные результаты
Сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением	Усложнение координации  между отделениями, каждое из которых  имеет самостоятельную стратегию развития

 

Наиболее часто в практике предприятий  применяется продуктовая структура  как разновидность дивизиональной. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который  является ответственным за данное направление деятельности предприятия. Руководители функциональных вторичных служб (производственной, технической, сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Ускорение процессов нововведений привело к необходимости формирования временных структур, которые органически вписываются в систему управления предприятием. Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Проектная структура управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Суть ее заключается в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта. Это временная структура, когда проект завершен, команда исполнителей распадается, участники проекта переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную работу.

Основное преимущество проектной структуры в том, что  она концентрирует все усилия на решение одной задачи.

Существует несколько  типов проектных структур. В так  называемых чистых или вводных проектных  структурах  временная группа специалистов представляет собой уменьшенную по масштабам копию функциональной постоянной структуры данного предприятия. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все ресурсы, выделенные для решения данной задачи. Чисто проектные структуры применяются для решения крупномасштабных задач, например, внедрение нового подхода к управлению качеством. В случае менее крупных проектов руководитель в основном является консультантом высшего руководства предприятия, которое координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Типовая проектная структура  управления приведена на  рис. 3.3.

С целью облегчения задач  координации на предприятиях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются матричные структуры. Матричные структуры, напоминающие решетку, построены на принципе двойного подчинения исполнителей, члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.

Рис. 2 Типовая проектная структура управления

Переход к матричным структурам обычно охватывает не все предприятие, а лишь часть его, при этом успех  зависит от того, в какой степени  руководители обладают профессиональными  качествами и могут выступать  в проектной группе лидерами. Матричная структура относится к органическому типу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся атрибутами матричного предприятия.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры системы  управления предприятием называют бюрократическими или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.

Программно-целевые, проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий. Эти структуры особенно эффективны там, где внедряются новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятия, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.

 

        1.2 Теоретический анализ организации маркетинга на предприятии. Концепция «4Р».

 

Под маркетингом  понимается такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой  метод решения хозяйственных  проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критерием  эффективности деятельности.

По Воронину С.И. маркетинг – это совокупность организационно-технических и коммерческих функций предприятия по изучению рынка, производства продукции с  учетом рыночного спроса и продвижению товаров к потребителю[2].

Автор Билинкис В.Д. так определяет маркетинг как комплекс действий производителей и продавцов товаров и услуг, направленный на выявление потребностей покупателей с целью создания таких товаров и услуг, которые в процессе рыночного обмена превращают эти потребности в доходы предпринимателей.

Ф.Котлер предлагает следующее определение: маркетинг – это социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидуумов и групп посредством предложения и обмена товарами. Ключевые понятия данного определения – нужды, потребности и спрос; продукт; издержки и удовлетворение; обмен, трансакции и взаимоотношения.

Маркетинг должен обеспечить:

- надежную, достоверную и своевременную  информацию о рынке, структуре  и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей,  то есть информацию о внешних  условиях функционирования фирмы;

- создание  такого товара, набора товаров  (ассортимента), который более полно  удовлетворяет требованиям рынка,  чем товары конкурентов;

Функция маркетинга	Характеристика функций
1. Аналитическая.	- комплексное исследование рынка (изучение внешней маркетинговой среды, потребителей, фирменной структуры, товарной структуры, форм и методов сбыта, определение целевого рынка); - анализ  внутренней среды предприятия
2. Функция управления.	- организация информационного обеспечения управления маркетингом; - организация  стратегического и оперативного  планирования на предприятии  (определение целей, разработка  стратегий их решения и применения  средств, методов и инструментов  маркетинга для их достижения); - организация  системы коммуникаций на предприятии,  службы маркетинга.
3.Производственно-товарная функция.	- организация производства новых  товаров, качественно усовершенствованных  и модифицированных товаров, формирование  товарного ассортимента, разработка  новых технологий; - организация  материально-технического снабжения; - управление  качеством и конкурентоспособностью  готовой продукции.
4. Сбытовая функция (функция  продаж).	- организация системы товародвижения; - организация  системы формирования спроса  и стимулирования сбыта; - организация  сервиса; - осуществление  товарной политики; - осуществление  ценовой политики.
5. Функция контроля и ревизии  маркетинга.	- организация контроля маркетинга; - ревизия  маркетинга (маркетинг-аудит);

- необходимое  воздействие на потребителя, на  спрос, на рынок, обеспечивающее  максимально возможный контроль  сферы реализации.

Таким образом, маркетинг - это система организации  и управления производственной и  сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию  и услуги и получение прибыли.