Совершенствование снабженческо-сбытовой деятельности ОАО «Белогорский маслозавод»

 

Анализ результатов финансовой деятельности показал что в 2012 году предприятие сработало с чистой прибылью в размере 125 тыс. р. что меньше чем в 2010 году на 40,47%. При отрицательной прибыли от продаж и убыточности продаж на 0,28%. Это говорит о том что прочие доходы которые увеличились  на 44,1% приносят больше прибыли чем основное производство. Уровень убыточности в 2012 году составляет  6,9 %  это означает что  на 1 р. затрат  предприятие получает 69 коп. убытка что больше чем в 2010 году на 53,4%.

 

2. Анализ системы управления ОАО «Белогорский маслозавод»

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2.1 Организационная структура предприятия.

         Далее рассмотрим состав персонала, который представим в виде таблицы 2.2.1. В эту таблицу включен лишь управленческий персонал.

Она позволит наглядно рассмотреть численность работников относящихся, к какому либо подразделению.

Таблица 2.2.1 – Состав персонала аппарата управления предприятием.

Подразделения	Должность	Численность, чел.
Высшее руководство предприятия	Генеральный директор;	1
Всего		1
Производство	Главный инженер-технолог;	1
Всего		1
Служба котельной	Начальник котельной;	1
Всего		1
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность	Главный бухгалтер;	1
Всего		1
Всего по штату		4

 

Анализ состава управляющего аппарата показал, что всего в составе управления состоит 4 человека. В каждое из подразделений входит один сотрудник. Высшее руководство представлено должностью генерального директора, производство -  главный инженер технолог, служба котельной - начальник котельной, бухгалтерский учет и хозяйственная деятельность представлена главным бухгалтером. Все остальные должности представленные в организационной структуре не являются управляющими.

Таблица 2.2.2 – Норма и масштаб управляемости организации.

Уровень управления организацией	Масштаб управляемости, чел.	Норма управляемости, чел.	Коэффициент управляемости
Высший уровень	1	1	1
Средний уровень	3	5	1,7

Вывод: Коэффициент управляемости высшего уровня равен 1, это говорит о том, что управляющая способность соответствует сложности субъекта управления. Коэффициент управления среднего уровня больше 1 это говорит о том что субъект управления перегружен.

Таблица 2.2.2 – Структура руководителей по уровням менеджмента.

Уровень менеджмента	Численность	Удельный вес, %
Высший уровень	1	25
Средний уровень	3	75
Всего	4	100

 

Вывод: Структура руководителей по уровням менеджмента представлена четырмя руководителями, в том числе высший уровень менеджмента включает 1 руководитель, и удельный вес в общей численности руководства 25%, средний уровень представляет 3 руководителей, их удельный вес 75%. Низший уровень управления на предприятии отсутствует. Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле можно использовать такие обобщающие показатели, как эффективность ресурсная и эффективность затратная.

Результаты деятельности показывают, насколько прибыльна деятельность компании, а с точки зрения менеджмента – насколько верны решения, принимаемые руководством.

Таблица 2.2.3 – Характеристика показателей, определяющих эффективность управления предприятием.

Наименование показателей	Единицы измерения	Значение показателей		Темп роста, %
		Базовый год(2010г.)	Отчетный год(2012г.)
1	2	3	4	5

 

 

 

Продолжение таблицы 2.2.3    

1	2	3	4	5
Коэффициент результативности управления	-	-	-	-
Эффективность ресурсная		29,34	44,35	51,16
Эффективность затратная		0,71	0,79	11,26
Доля работников в аппарате управления в общей численности работников	%	14,29	14,81	3,67
Коэффициент затрат на управление	-	-	-	-
Эффективность управления	Тыс. рублей	31,25	52,5	68
Выручка от реализации работ, услуг, продукции на 1 сотрудника аппарата управления	Тыс. рублей	1151,5	1618,75	40,58
Эффективность использования трудовых ресурсов	Тыс. рублей	7,77	4,63	-40,4
Результативность деятельности		3,26	1,52	-53,22
Коэффициент качества		0,25	0,25	0

 

Анализ управления предприятием показал что в 2012 году увеличилась доля работников управленческого состава в общей численности на 3,67% и составляет 14,81%. Средний объем полученной прибыли на одного сотрудника аппарата управления увеличился на 68% и составил 52,5 тыс. рублей это связанно с увеличение полученной прибыли. Объем полученной чистой прибыли на одного работника сократился на 40,4 % и составил 4,63 тыс. рублей это связанно с сокращением чистой прибыли в 2012 году. Отрицательный темп роста результативности деятельности показывает что решения принимаемые руководством по не верны и не приводят к положительному результату.

3. Характеристика управления снабженческо-сбытовой деятельности предприятия.

 

Вопросами снабженческо-сбытовой деятельности предприятия занимается главный инженер технолог, но его действия не реализуются без согласия генерального директора. У предприятия ОАО «Белогорский маслозавод» существуют свои поставщики сырья и оптовые покупатели готовой продукции. Со всеми предприятиями заключаются договора  на определенный срок.

Поставщики договора с которыми заключены а период более пол года это:

1. ОАО КХП «Восточный» - мука;

2. ИП  Мартынов П.Л. соль, сахар, дрожжи, молоко;

3. ООО «Амурагроцентр» яйцо;

4. ИП Макартумян - изюм, повидло,

5. ИП Кулик – дрожжи, ванилин, маргарин.

Но предприятие, как и все коммерческие организации, заинтересованы в выборе поставщиков с низшей себестоимостью сырья. Поэтому постоянно ведется поиск новых снабженческих организаций. Закупка сырья на предприятии производиться партиями тарным и бестарным способами, в сопровождении с удостоверением качества [15].

Оптовыми потребителями, через которые продукция поступает до покупателей города, для предприятия являются торговые сети города Белогорска, а именно торговые точки такие как:

1.Магазин «Зеркальный»;

2.Супермаркет «Стрела»;

3.Супермаркет «Первый»;

4.Супермаркет «26»;

5. А так же мелкие  индивидуальные предприниматели  соседних поселков Пригородное, Васильевка, село Никольское.

На предприятии ОАО «Белогорский маслозавод» сбытовой  механизм представлен следующей схемой.

1. Генеральный директор ищет новые точки сбыта, обговаривает условия;
2. Затем заключается договор поставки товара;
3. Затем главный инженер технолог, и бухгалтерия оповещается об увеличении производства;
4. Главный инженер технолог доводит до сведения  пекарей кондитеров о изменении количества выпуска;
5. Главный инженер технолог рассчитывает потребность в сырье, которое передает в бухгалтерию для списания денег поставщикам сырья на покупки дополнительной сырьевой базы.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 – Механизм снабженческо-сбытовой деятельности

Из этого механизма можно сделать вывод о том что снабженческой деятельностью для производства занимается главный инженер - технолог совместно с бухгалтерией. Главный инженер технолог осуществляет поиск новых поставщиков сырья на более выгодных условиях. Бухгалтер осуществляет все финансовые операции с поставщиками.

Такая схема снабжения и сбыта предприятия несовершенна и включает

ряд проблем

1. Поиск рынков сбыта, осуществляет сама фирма, а не потенциальные заказчики.
2. Главный инженер технолог перегружен в своих обязанностях и выполняет функции маркетинговой службы, это отрицательно влияет на его непосредственные обязанности связанные с производством, и ухудшение качества решения поставленных задач.
3. Отсутствие узнаваемого бренда и логотипа. Это неотъемлемая часть в увеличении спроса.
4. Нет четкой снабженческо-сбытовой политики.
5. Долгое время нет новых рынков сбыта, и заключенных договоров с поставщиками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III Совершенствование снабженческо-сбытовой деятельности.

 

 

 3.1 Пути решения выявленных проблем

 

Из анализа хозяйственной деятельности предприятия видно, что оно имеет убыточное производство, а прибыль получает из дополнительных доходов - это сдача имущества в аренду.

Для решения снабженческо-сбытовых проблем предприятию можно предложить:

1. Воспользоваться услугами аутсорсинговых компаний, которые возьмут всю снабженческо-сбытовую деятельность под свой контроль.
2. Ввести новую должность по снабженческо-сбытовым вопросам.
3. Разработка новой снабженческо-сбытовой политики предприятия.

В отличии от первых двух, третий пункт - разработка снабженческо-сбытовой политики не нуждается в финансовых вложениях, а лишь во времени для анализа внешних и внутренних факторов. Это необходимо для  грамотной постановки цели, задач, и разработки стратегий в области снабженческо-сбытовой политики. Эффективная снабженческо - сбытовая политика проводится на основе маркетинга. [17]

Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции[17].

В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи[18]:

• анализ состояния и прогнозирование развития рынка;
• организация продажи продукции предприятия;
• развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;
• организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.