Совершенствование системы управления конкурентоспособностью предприятия (на примере ОАО «Гомельский мотороремонтный завод»)

 

Таблица 2.6

Показатели  уровня конкурентоспособности организации  сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
Рентабельности  продаж Крп	24,7	20,3	22,7
Коэффициент затоваренности готовой продукцией Кзп	1,11	1,10	1,07
Коэффициент эффективности  использования материальных запасов Кэмз, руб.	5,92	7,42	7,98
Коэффициент эффективности  рекламы и средств стимулирования сбыта Кэрс, руб.	1,03	1,15	1,40

 

Приведенные в таблице 2.6 результаты показывают, что уровень конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции на пред- приятии в 2011г. был наиболее высоким по сравнению с 2009 и 2010 годом.

Так с 2010 по 2011 гг. повысился уровень рентабельности продаж, что было обусловлено, прежде всего, высокой конкурентоспособностью выпускаемой продукции, присутствием платежеспособных потребителей, а также присутствием развитой сбытовой сети на предприятии. Повышение эффективности использования материальных запасов с 7,42 руб. в 2010 г. до 7,98 руб. в 2011 г. объясняется значительным увеличением объема реализованной продукции по сравнению со снижением объемов материальных запасов. Эффективность использования рекламы и средств стимулирования сбыта в период с 2009 по 2011 гг. повысилась с 1,03 до 1,15 руб. на 1 рубль прироста прибыли от данных мероприятий. Однако на конец 2011 г. доля затрат на данные мероприятия увеличилась по сравнению с предыдущим календарным периодом. Объясняется это кризисом экономической ситуации в стране и отсутствием действенных систем работы с потребителями и конкурентами.

Для характеристики экономичности аппарата управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности системы управления ОАО «Гомельский МРЗ».

В таблице 2.7 приведены исходные данные для анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности названного предприятия за период с 2009-2011 гг.

Таблица 2.7

Исходные данные для определения показателей  уровня конкурентоспособности организации  управленческой деятельности

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
1	2	3	4
Балансовая  прибыль Пб, тыс. руб.	8345	15085	19025
Сумма затрат на управление Зу, тыс. руб.	1000	1102	1150
Объем реализации РП, тыс. руб.	200781	250525	321200
Численность аппарата управления Чау, чел.	28	30	30
Сумма затрат на производство и реализацию продукции 3пр, тыс.руб.	8220	9252	1137
Численность всего  персонала предприятия Чп, чел.	110	120	150
Численность линейного  персонала аппарата управления Чал, чел.	8	10	10
Численность функционального  персонала аппарата управления Чаф, чел.	13	17	20
Средняя оплата труда 1 работающего ОТс, тыс.руб.	2890	3070	3560
Выработка на 1 работающего Вс, тыс.руб.	2017	2758	3169
Сумма оплаты труда  работающих ОТу, тыс.руб.	19363	21643	28480

В таблице 2.8 представлены результаты определения основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности ОАО «Гомельский МРЗ» с 2009 по 2011 гг.

 

Таблица 2.8

Показатели  уровня конкурентоспособности организации  управленческой деятельности

Показатели	Годы
	2009	2010	2011
Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэу, руб.	8,34	13,68	16,5
Результативность  управления производством и реализацией  продукции Кру, тыс. руб./ чел.	717,09	834,0	1070,6
Доля затрат на управление Кзу	0.121	0, 115	0.010
Доля управленцев  в численности всего персонала предприятия Кчу	0.04	0.04	0.037
Коэффициент соотношения  линейного и функционального персонала управления Клф	0.61	0.58	0.5
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала Кдо	1,43	1,11	1,12
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу	0.23	0.22	0.25

На основании полученных результатов можно сделать вывод  о повышении уровня конкурентоспособности  организации управленческой деятельности анализируемого предприятия за период с 2009 – 2011 гг.

В связи с  прибыльностью всей деятельности на протяжении исследуемого периода экономическая эффективность управленческой деятельности ОАО «Гомельский МРЗ» достигла положительного значения. Следует отметить, повышение результативности управления производством и реализацией продукции в 2010г. (К_ру = 834,0 тыс. руб./чел.) по сравнению с 2011 г. (К_ру = 1070,6 тыс. руб./чел.) на 236,6 тыс. руб./чел, что объясняется ростом объемов реализованной продукции, который, в свою очередь, был обусловлен активизацией службы сбыта предприятия в этот период. Положительным в работе предприятия в анализируемый период явилось не высокая доля затрат на управление в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции, так 3.4 % в 2009, 3.9 % в 2011 г. При этом доля численности управленцев в общей численности персонала предприятия на конец исследуемого периода повысилась с 19 до 21 %, по сравнению со значением 2005г., ввиду расширения штата линейных работников управленческого персонала. Снижение коэффициента динамики оплаты труда управленческого персонала в исследуемом периоде свидетельствует о повышении отдачи средств, направляемых на оплату труда указанных категорий работающих. Так как темп роста цен на произведенную продукцию превысил темп изменения средней оплаты труда работающих в аппарате управления. Наряду с рассмотренными показателями организационно-экономического уровня конкурентоспособности системы управления, определяет особенности управленческой деятельности организационно-правовая форма. Высшим органом управления предприятием ОАО «Гомельский МРЗ» является частный предприниматель. Текущее руководство предприятием осуществляется исполнительной дирекцией. На правах заместителей работают главный технолог, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела технического обеспечения, в подчинении которых находится ряд функциональных отделов и служб. Также в непосредственном подчинении у директора находится главный бухгалтер. Необходимо заметить, что на анализируемом предприятии отсутствуют действенные системы работы с персоналом, поэтому наблюдается текучесть кадров, которая также обусловлена тяжёлыми условиями труда. В целом анализ уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности ОАО «Гомельский МРЗ» отразил достаточно высокий уровень способностей работников системы управления успешно реализовывать имеющиеся возможности предприятия для достижения его конкурентоспособности.

Практическая часть  работы была выполнена на материалах ОАО «Гомельский МРЗ». Проведенный анализ показал, что на данном предприятии создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. 

На предприятии существует необходимость создания стратегии повышения конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности системы управления ОАО «Гомельский МРЗ» показала, что при применении новой стратегии предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов.

В общем, деятельность ОАО «Гомельский МРЗ» можно оценить как положительную, так как оно имеет все предпосылки дальнейшего развития и выполнение всех основных целей организации.

Построение  регрессионной модели, характеризующей  взаимосвязь между величиной факторов какого-либо показателя эффективности деятельности (финансового состояния) предприятия и уровнем указанного показателя в анализируемом периоде, производится по следующему алгоритму:1. Исходные данные для регрессионного анализа приведены в таблице 2.9

Таблица 2.9

 

 

 

2. Расчёт параметров  модели при помощи функции MS Excel Регрессия (Сервис – Анализ данных – Регрессия). Результаты регрессионного анализа приведены в таблице 2.10

Таблица 2.10

 

 

 

 

 

 

 

Анализ представленной в таблицах 2.10 регрессионной статистики позволяет сделать следующие выводы о статистической значимости построенной зависимости:

1. Нормированный коэффициент детерминации для данной зависимости равен 0,99799. Его статистическая значимость для данной зависимости (анализируются значения F и Значимость F) равна 994,2155 и 5,40558. Таким образом, по показателю коэффициента детерминации и его значимости данная зависимость позволяет объяснить 99,7 % рентабельности продаж.
2. Для данной зависимости t-статистика для фактора 2 (запасы готовой продукции) меньше критического значения (p=-1,39>0,05), что говорит о незначимости данного фактора с точки зрения влияния на рентабельность продаж.

Вывод: гипотеза о том, что рентабельность продаж определяется производительностью труда, величиной запасов готовой продукции и рентабельностью реализованной продукции подтверждается. Для описания существующей на предприятии зависимости между рентабельностью продаж и её факторами можно использовать данную регрессионную зависимость.

Таким образом, зависимость между производительностью труда, величиной запасов готовой продукции и рентабельностью реализованной продукции имеет следующий вид:

Вывод: в результате проведённого регрессионного анализа  установлено, что рост производительности труда на 1 пп. вызывает рост рентабельности продаж на 0,00333 пп., запасов готовой продукции – на -5,65665 пп., рентабельности реализованной продукции – на 0,70808 пп. соответственно.

 

3.  Анализ системы управления конкурентоспособностью предприятия.

Для организации  работ по обеспечению конкурентоспособности  любых объектов (систем) необходимо четко сформулировать их миссию, стратегию  развития, оценить свои возможности  и внешние угрозы, сильные и  слабые стороны, связи с внешней  средой и решить другие задачи.

При том, что  система обеспечения конкурентоспособности  организации – это система  управления ею. Другими словами, все  существующие системы управления организациями, независимо от их организационно-правовой формы и сферы деятельности, будем  называть системой обеспечения конкурентоспособности. Такое переименование систем управления считаем правомерным, поскольку целью большинства организаций должно быть обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара (выполняемой услуги) на внешнем или внутреннем рынках. Компонентами управляемой подсистемы СОК будут стратегический маркетинг (стратегический менеджмент), инновационный менеджмент, организация производства, тактический маркетинг и др. Системы исследования рынка, управления качеством (например, TQM), ресурсосбережения, комплексного развития производства могут быть только целевыми подсистемами СОК.

Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия – это организация  его бизнес-процессов, позволяющих  обеспечить эффективную деятельность предприятия на рынках товаров, труда, капитала и информации при любых изменениях внешней и внутренней среды.

К компонентам  «входа» системы относится все, что необходимо переработать для  получения «выхода» с параметрами  согласно плану. Главное требование к «входу» – обеспечение или наличие конкурентоспособных партнеров – поставщиков. Чем выше конкуренция среди поставщиков, тем больше вероятность обеспечения конкурентоспособного «выхода» системы. При конкурентоспособном «входе» требуется только качественно организовать процесс, тогда и «выход» будет конкурентоспособным.