Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала организации

Традиционно в систему  бенефитов многие современные компании включают: оплата больничных листов; оплата ежегодных отпусков; обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Эффективная система  материальной мотивации должна поставить  размеры материальных выплат сотрудникам  компании в зависимость от статуса  их должности, авторитета, результатов  деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании²³.

В структуре материального  неденежного стимулирования выделяют следующие группы стимулов (табл. 1).

Таблица 1

Неденежные формы материального  стимулирования труда

Группы материальных неденежных стимулов	Назначение	Состав
Дополняющие условия  труда	Предоставление средств  труда, необходимых на рабочем месте/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	- Полная или частичная  оплата сотовой связи  - Предоставление транспорта  или оплата расходов на транспорт - Переносной персональный  компьютер
Социальные	Высвобождение времени  сотрудника для повышения эффективности  использования рабочего времени	- Доставка сотрудников  (на работу/ с работы) - Негосударственное пенсионное  обеспечение - Компенсация отдыха  детей  - Обязательная медицинская  страховка  - Льготное питание  - Льготные занятия  спортом - Ценные подарки на  памятные даты
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне ее	- Питание в отдельном  зале для высшего руководства - Заказ легких закусок,  напитков на рабочее место  - Медицинская страховка  по программе доп. мед.страхования
Индивидуальные	Привлечение/ удержание  ценных специалистов	-Предоставление кредитов/поручительство  перед банком на неотложные  нужды  -Предоставление кредитов/поручительство  перед банком на приобретение  жилья  - Оплата обучения  - Предоставление путевки  на курорты и в дома отдыха  - Служебные квартиры, коттеджи или оплата аренды  за счет фирмы

Видов нематериального  стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. К традиционным методам нематериального стимулирования можно отнести: обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса); гибкий график рабочего времени (проектная система работы) и приоритет при планировании отпуска сотрудников компании; регулярная «горизонтальная» ротация кадров и упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте; предоставление места для парковки автомобиля приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.; устная или письменная благодарность за эффективную работу; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них, размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников²⁴.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования.

Таким образом, система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

 

 

 

ГЛАВА 2. формирование эффективной системы мотивации персонала В ЗАО «ЗСЖБ № 6»

 

 

2.1. Общая  характеристика деятельности ЗАО «ЗСЖБ № 6»

 

Общество с  ограниченной ответственностью ЗАО «ЗСЖБ № 6» является юридическим лицом, создано в целях получения прибыли и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество с ограниченной ответственностью ЗАО «ЗСЖБ № 6» – один из крупнейших производителей качественных бетонных и железобетонных изделий Омской области. Предприятие было организовано в 1999 году. За прошедшее время руководству удалось создать дееспособную команду управленцев и производственников, полностью обновить производственные мощности и реконструировать имущественный комплекс.

Организационная структура ЗАО «ЗСЖБ № 6» представлена в Приложении 1. Она определяется характером выпускаемой продукции  и технологией ее изготовления.

Руководство заводом осуществляется генеральным директором.

В состав завода входят два основных производственных цеха:

1) формовочный,  где происходит непосредственное изготовление сборного железобетона и бетонных конструкций. В формовочном цехе в двух пролётах размещены 4 технологические линии, оборудованные бетоноукладчиком СМЖ – 69, формовочной машиной и виброплощадкой. Электротермическое растяжение стержней (для многопустотных плит и опор ЛЭП) производится на нагревательной установке. Тепловлажностная обработка изделия осуществляется в пропарочных камерах.

Все транспортные операции в пролётах осуществляются мостовыми кранами. Вывозка готовых изделий на склад  осуществляется двумя транспортными  тележками СМЖ – 151.

2) арматурный цех обеспечивает формовочный цех необходимой по технологическому процессу арматурой, армокаркасами и закладными деталями оборудован мостовыми кранами, при помощи которых осуществляются все грузоподъёмные операции в цехе и передача готовой арматуры на посты формования изделий.

В непосредственном подчинении  генеральному директору находятся:

- отдел сбыта готовой продукции;

- бухгалтерия;

- ведущий экономист;

-инспектор по кадрам;

-юрисконсульт;

-инженер по  охране труда  технике безопасности;

-транспортный участок.

Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «ЗСЖБ № 6».

Согласно данным таблице 2, в 2012 году выручка от реализации продукции, работ и услуг по сравнению с 2011 годом снизилась на 32,4% и составила 245625,7 тыс. рублей, что было связано с запланированным снижением объемов производства и реализации, выполнением специализированного госзаказа, на реализацию которого понадобилось до 50% загрузки производственных мощностей. В 2011 году по сравнению с 2010 годом выросла на 88% и составила 363481,6 тыс. руб., что было связано с выходом предприятия из кризисного состояние, в котором завод оказался в 2010-2011 годах в период общеэкономического кризиса в регионе.

Валовая прибыль, себестоимость, коммерческие расходы  в течение 2010-2012 годов изменялись в соответствии с темпами изменения выручки.

Прибыль от продаж в 2011 году по сравнению с 2010 годом  выросла в 29,3 раза, в 2012 году – в  соответствии с темпом снижения выручки.

В 2011 году предприятием был получен чистый убыток 94240,68 тыс. рублей, в 2011-2012 годах ЗАО «ЗСЖБ № 6» было прибыльным, причем в 2012 году темп роста прибыли составил 238,1%, что является отличным финансовым результатом деятельности организации.

Среднесписочная численность сотрудников предприятия  в 2012 году составила 800 человек, что на 20% меньше чем в 2011 году. В 2010 году данный показатель составлял 1053 человека.

Таблица 2

Основные экономические  показатели деятельности ЗАО «ЗСЖБ № 6»

№, п/п	Наименование  показателя	Величина показателя по годам			Абс. прирост, +/-		Темп роста, %
		2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.	2011 г. к 2011 г.	2012 г. к 2011 г.
1	Выручка от реализации продукции, работ, услуг (без НДС), тыс. руб.	193307,7	363481,6	245625,7	170173,8	-117855,89	188,0	67,6
2	Себестоимость продукции, работ, услуг; тыс. руб.	173489,6	263212,0	176161,2	89722,41	-87050,85	151,7	66,9
3	Прибыль  (убыток) от продаж, тыс. руб.	25765,0	75480,69	51834,37	72904,19	-23646,32	2929,6	68,7
4	Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	-94240,68	16272,05	38736,59	110512,7	22464,54	-17,3	238,1
5	Среднесписочная  численность, чел.	1053	1000	800	-53	-200	95,0	80,0
6	Производительность  труда, тыс. руб./чел.	183,57	363,48	307,03	179,90	-56,44	198,0	84,5
7	Фонд заработной платы, тыс. руб.	253996,4	252400	242135	-1596,8	-10265,1	99,4	95,9
8	Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	13,07	13,67	16,39	0,61	2,72	104,6	119,9
9	Затраты на 1 руб. выручки от продажи, коп.	0,90	0,72	0,72	-0,17	-0,01	80,7	99,0
10	Рентабельность  оборота, %	1,33	20,77	21,10	19,43	0,34%	1558,0	101,6

 

В 2012 году по сравнению с 2011 годом производительность труда снизилась на 15,5%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом - выросла почти в 2 раза (на 98%). Фонд заработной платы показывал большие темпы прироста, фактически наблюдается ежегодное плановое увеличение  среднемесячной заработной платы - на 4,6% в 2011 году, на 19,9% в 2012 году.

Затраты на 1 рубль  выручки от продаж составляли от 90 до 72 копеек, к 2012 году они падают. Рентабельность оборота выросла с 1,33% до 21,1%, что является хорошим финансовым результатом развития предприятия.

Таким образом, если в 2010 году предприятие переживало кризис и деятельность была убыточной, то к концу 2012 году ЗАО «ЗСЖБ № 6»  находилось в отличном финансовом состоянии, по всем показателям наблюдался рост, поэтому можно говорить о хорошем потенциале развития.      

 

2.2. Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЗСЖБ № 6»

 

Персонал в современных  условиях играет важную роль, так как  представляет собой личный состав организации  и способствует реализации её стратегии. С помощью таблицы 3 рассмотрим состав и структуру персонала ЗАО «ЗСЖБ № 6»:

Таблица 3

Среднегодовая численность и структура работающих ЗАО «ЗСЖБ № 6»

№ п/п	Категории работающих	2010г.		2011г.		2012г.
		человек	% к итогу	человек	% к итогу	человек	% к итогу
1	Среднесписочная численность, всего	1053	100,0	1000	100,0	800	100,0
2	в том числе руководящий состав	123	11,7	112	11,2	90	11,2
3	инженерно-технические работники	196	18,6	187	18,7	123	15,4
4	рабочие основного производства	599	56,8	586	58,6	427	53,4
5	рабочие вспомогательного производства	136	12,9	115	11,5	160	20,0

 

Так, в структуре  персонала на протяжении всего рассматриваемого периода наибольшую долю занимают рабочие  основного производства (до 58,6% в  структуре в 2011 году), наименьшую – руководящий состав, на данную категорию приходиться до 11,7% в структуре (в 2010 году).

Функции управления персоналом в ЗАО «ЗСЖБ № 6» реализуются кадровой службой предприятия, которая состоит из начальника кадровой службы и трех менеджеров по персоналу.  

На предприятии подбор, отбор и найм сотрудников проводится на основе соответствующего положения, с расчётом потребностей в персонале, с учётом структуры предприятия, предстоящих изменений в количестве и составе рабочих мест, а также источников её удовлетворения.

Затем в соответствии с результатами проведённого расчёта  организуется работа по подбору и  расстановке персонала так, чтобы  каждое рабочее место было укомплектовано работником, чьи профессиональные и личные качества в максимальной мере соответствовали характеру и сложности выполняемой работы, а содержание трудовой деятельности создавало бы возможность раскрытия потенциала работника и его дальнейшего развития.

При положительном  результате кандидаты проходят тестирование, направляются на интервью с руководителем соответствующего структурного подразделения, а при необходимости – с вышестоящим руководством, после чего они принимают согласованное решение о приёме/не приёме кандидата.

Кроме того, все  сотрудники при трудоустройстве  проходят в обязательном порядке медосмотр, и если кандидат по медицинским показателям подходит, то сотрудник отдела развития персонала подписывает заявление у руководителя соответствующего подразделения и начальника департамента учёта развития персонала. Затем работник направляется в отдел кадров с целью оформления приёма на работу.

Первоначально новичок в ЗАО «ЗСЖБ № 6» прослушивает инструктаж по технике безопасности и охране труда. Также за новыми сотрудниками закрепляются персональные наставники, с большим опытом работы, которые помогают им на начальном этапе:

1. Предварительная беседа, в ходе которой сообщаются основные ценности и традиции  компании, о том, что принято, и что не принято.
2. Предоставляется корпоративный регламент, в котором прописаны нормы взаимодействия в компании, организация труда, какой вопрос с кем решается и в какие сроки, а также описание основных обязанностей.
3. Представление нового сотрудника коллегам по работе.
4. Демонстрация сотруднику подготовленного для него рабочего места, оборудования и всего, что будет ему необходимо для работы.

Оценка результатов  труда персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям  должности (рабочего места), подразделения  и организации в целом.