Совершенствование организационной структуры

В рамках предложенных действий по совершенствованию оргструктуры управления ООО «Оренбургский Радиатор» лежат следующие задачи:

1. первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления должно быть определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если ранее к такой сфере относилось только производство, то в рыночных условиях это маркетинг, финансы, персонал и производство. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой экономики, был достаточно хорошо развит и требует, скорее, качественного преобразования, но другие блоки необходимо создавать практически заново, так как перед ними ставятся принципиально новые задачи и цели.
2. Вторая задача формирования оргструктуры состоит в том, чтобы прейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим в первую очередь занимается генеральный директор предприятия. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В тоже время, следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения. Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменение внешней среды.

 

ПРОБЛЕМА №1 Отсутствие организации повышения квалификации работников предприятия. Нет своей профессионально - подготовительной базы. Низкая квалификация рабочих.

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Генеральный директор издаёт указ «О создании на предприятии отдела подготовки кадров». Определяется перечень функций возлагаемых на отдел подготовки кадров так, чтобы не было их дублирования. Отдел кадров планирует потребности в персонале, организует их набор и расстановку в отделе:

1)    2чел-штатные  сотрудники отдела кадров (командировка  в Москву)

2)   остальные- 15 чел. внештатные сотрудники предприятия.

Планируется помещение для отдела, его оборудование с использованием оргтехники и учебного инвентаря. Его закупка.

Ведение всех форм учёта и отчётности на всех стадиях создания отдела.

 

ИТОГ

Создан отдел подготовки кадров. В результате чего осуществляется подготовка и переподготовка кадров, обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своего предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия. На отдел возложены

следующие функции:

Комплектование служб и отделов учебных групп по обучению кадров, подбор преподавателей и инструкторов производственного

обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих предприятий.

2) Организация  работы по направлению работников  предприятия на учебу в Вузы, техникумы и курсы повышения  квалификации.

3)   Разработка   предложений   и   принятие  мер   по   созданию   и   расширению   учебно-материальной   базы   для   теоретического   и производственного обучения.

4) Обеспечение  оснащения кабинетов необходимым  учебным оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями.

5) Организация  обмена опытом работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации  кадров на производстве.

 

ПРОБЛЕМА №2

Не разрабатываются нормативы

численности работников в отделах и бюро.

 
ИТОГ

Разработаны нормативы численности работников в отделах и бюро. Результатом проведённых мероприятий будет являться баланс между расчётной и фактической численностью работников предприятия по подразделениям при минимальных затратах.

 

УЧАСТНИКИ

Для решения этой проблемы задействованы:

отдел кадров отдел подготовки кадров генеральный директор -    юридический отдел 

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Генеральный директор поручает зам. ген. директору по

персоналу и отделу кадров определить состав должностных категорий аппарата управления предприятия. Затем сопоставить минимальную численность в отделах и бюро с фактическими данными. Проанализировав все расчёты отдел кадров совместно с отделом подготовки кадров осуществляет рациональную расстановку кадров предприятия путём подготовки, переподготовки работников, а также частичного перевода их на более высокую должность. 

Таблица 6 - Стоимость вложений по всем мероприятиям

№		Описание		Показатель		Проверка		Внешний фактор
Улучшение показателей работы предприятия за счёт улучшения функционирования системы управления персоналом
Специфические цели:
1		Создание отдела подготовки кадров		Приобретение 1 5 компьютеров, оргтехники, необходимой литературы и прочий учебный инвентарь		Наличие отдела		Возможны финансовые трудности
2		Повышение квалификации персонала		Повышение квалификации 6% персонала предприятия		Наличие удостоверений о повышении квалификации
3		Разработка нормативов численности работников в отделе и бюро		Сотрудники отдела кадров и отдела подготовки кадров разработали нормативы численности работников и провели их анализ, сравнив с факт, численностью, учитывая при этом отраслевую принадлежность пр.		Наличие документов, отчётов
		Деятельность		Различные вложения		Стоимость всех вложений в руб.
1.1		Создание ОПК		2-штат. сотрудника предприятия(командировка  в Москву)		10000		Финансовые трудности
1.2	Разработка планов формирования кадрового персонала		3 специалист (1 неделя )		1000
1.3	Найм работников		3 специалиста(1 месяц)		4500
1.4	Трансакционные издержки		Оформление документов		500
1.5	Закупка и установка оргтехники и учебной литературы		1 5 компьютеров  и прочий учебный инвентарь  и литература		260000		Возможны финансовые трудности
2.1	Разработка плана повышения квалификации		2 сотрудника  отдела кадров (1 неделя)		800
2.2	Обучение и аттестация персонала		50 чел. - обучено на своей профессионально-подготовительной базе		55000		Возможны финансовые трудности
3.1	Разработка планов		2 специалиста(1 неделя)		800
3.2	Разработка нормативов численности работников. Анализ и предложения		Сотрудники отдела кадров при участии отдела подготовки кадров		5000
ИТОГО					337600

 

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и развития стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроизменяющимся рыночным условиям.

На ООО «Оренбургский Радиатор», как и на многих других российских предприятиях, пока не уделяли особого внимания созданию системы внутреннего аудита, хотя такая система могла бы облегчить проведение аудиторских проверок и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий.

Для решения этой проблемы в блок  директора по экономике вводится отдел внутреннего аудита. Этот отдел поможет предприятию более эффективно осуществлять контроль за состоянием активов, в его функции входит подтверждение точности информации, используемой руководством для принятия управленческих решений; подтверждение качественного выполнения внутрисменных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Определение степени эффективности организационной структуры предприятия позволяет принять решение о необходимости совершенствования структуры или отказа от него. И в случае неэффективности организационной структуры умение правильно подойти к процессу совершенствования с целью достижения оптимальности структуры.

Кроме предложенных выше мер, маркетинговому отделу добавить целый ряд функций для реализации: определение необходимости выпуска того или иного вида изделия, необходимость производства того или иного вида работ, изучение интересов и привычек покупателей; психофизиологическую реакцию покупателя на новый продукт; реакцию поведения покупателя на инновацию; степень удовлетворения потребностей покупателя.. Чтобы выполнять такие условия, необходимо расширить поле деятельности отдела маркетинга, пересмотрев его права и обязанности, основные функции и цели. В отделе можно создать бюро маркетинговых исследований, рекламы, разработки новых товаров и стратегического планирования.

Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняются сам характер работы службы управления персоналом, ее функции, задачи, цели. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Такой подход сказывается даже в названиях отдельных подразделений кадрового блока: вместо отдела кадров теперь будет отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР). Важным фактором становится создание блока управления заработной платой, т.к. он охватывает важнейшие мотивационные механизмы труда.

В реструктуризированной организационной структуре управления предприятием необходима новая система распределения полномочий, которая обеспечивает распределение и координацию задач. Положения о подразделениях и должностные инструкции должны обеспечивать гибкость системы распределения полномочий и адаптацию к изменяющейся стратегии фирмы, ее внутренней и внешней среде. По мере развития организации система распределения функций неизбежно меняется, и это нормально. Ненормально другое - когда эти изменения не фиксируются в организационных положениях. На ООО «Оренбургский радиатор» эти положения и должностные инструкции годами не менялись. А причина в том, что в систему распределения полномочий не заложен механизм развития.

В этой ситуации и сама структура, как бы эффективна она ни была, не отражает реального положения вещей, а менеджеры вынуждены управлять традиционными способами: как получится, по интуиции. Такая технология принятия решений значительно увеличивает сроки и затраты. Если же организация большая, а система сложная, то необходимых ресурсов для решения проблем не хватает, и появляется проблема неуправляемости организации.

 Для создания  стратегически эффективной организационной  структуры в положениях о подразделениях  и должностных инструкциях приоритет  должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ, например, функционально-стоимостному анализу, процессам автоматизации и компьютеризации, анализу, прогнозированию.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые, перспективные работы. Текущая и оперативная работа должна контролироваться системно -сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной тонкой для следующего этапа работ.

Кроме того, выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия, в создании потенциала прибыльности, то есть в стратегическом управлении фирмой. Стимулирование целесообразно направлять именно на такие виды работ.

Также, необходимо уделить внимание рассмотрению инновационной политики на предприятии, которая объединяет цели технической политики и политики капиталовложений.  Для чего можно привлекать областную и городскую администрации; ВУЗы и средние специальные учебные заведения; маркетинговые, рекламные агентства и фирмы, а также средства массовой информации; статистический центр и центр опроса общественного мнения; предприятия и организации.

Существует возможность также использовать услуги инжиниринговых фирм, которые занимаются разработкой инновационной продукции, начиная с формирования идеи инновационного продукта, заканчивая  продвижением продукта на рынок. Инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих направлений деятельности предприятия. Инжиниринговые услуги оказывают фирмы, созданные на базе ВУЗов, технопарков.

Предлагаемая организационная структура управления представлена в приложении А3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений, Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.

Организации приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организации в достижении ее целей.