Совершенствование организационной структуры

 

Увеличение затрат на 1 руб. готовой продукции в 2001 году вызвано тем, что сократился выпуск радиаторов, сердцевин и баков для сельскохозяйственных машин вследствие уменьшения заявок на них Минского и Волгоградского тракторных заводов. При этом происходит перераспределение постоянных издержек производства на меньший объем выпускаемой продукции, что приводит к росту себестоимости. И хотя в 2002 году производство данной продукции снизилось в большем объеме, уровень затрат немного уменьшился в связи с выпуском автомобильных радиаторов.

В 2001 году уровень товарной продукции снизился почти на 10%. Это связано с тем, что завод перешел на давальческое сырье. Это позволило перераспределить затраты между большим объемом произведенной продукции и поэтому затраты на 1 руб. готовой продукции увеличились только на 1,05%.

Рентабельность товарной продукции имеет тенденцию к росту. Ее уменьшение в 2003 году вызвано внедрением в производство нового 4-го потока по производству автомобильных радиаторов и связанными с этим высокими затратами.

Производительность труда снизилась в 2001 году на 10,34% (переход на давальческое сырье), а в 2002 году увеличилась на 46,8%, а в 2003 году - на 15,9%. При этом за три года среднесписочная численность всего персонала снизилась на 35 человек.

Наибольший удельный вес в среднесписочной численности работников в 2002 году составили рабочие - 71,3%, наименьший - служащие (0,8%). Доля руководителей и специалистов составила соответственно 13% и 13,4%. Такое соотношение категорий работников предприятия практически не изменилось с 2000 года (табл. 4). Наибольшую     долю     в     среднесписочной     численности     персонала составляют мужчины - 66,2%.

 

Таблица   4    - Состав    среднесписочной    численности    по    категориям работников

Категории работников	2000 год		2001 год		2002 год		2003 год
	Чел.	Доля в ССЧ	Чел.	Доля в ССЧ	Чел.	Доля в ССЧ	Чел.	Доля ССЧ сеч
Среднесписочная   численность всего персонала	1224	100	1217	100	1141	100	1189	100
в т.ч. ППП	1205	98,4	1198	98,4	1124	98,5	1172	98,6
из них:   рабочие	836	68,3	825	67,8	813	71,3	823	69,2
руководители	173	14,1	173	14,2	148	13	163	13,7
специалисты	181	14,8	184	15,1	154	13,4	176	14,8
служащие	15	1,2	16	1,3	9	0,8	10	0,9
Непромышленный персонал	19	1,6	19	1,6	17	1,5	17	1,4

 

Самый длительный стаж работы (более 20 лет) имеют 254 работника или 21% от ССЧ; стаж работы от 11 до 20 лет - 21,1%; от 4 до 10 лет - 17%; от 1 до 3 лет - 25,3%. У остальных работников (15,6%) стаж работы составляет менее года.

 

2.2  Организационная структура управления  ООО «Оренбургский  Радиатор»

 

ООО "Оренбургский Радиатор" имеет линейно-функциональную структуру управления (Приложение А1). Ее основу составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Сильными сторонами данной структуры являются сохранение принципа единоначалия и эффективное разделение труда.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Недостаток линейно-функциональной структуры управления состоит в утрате гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя и его заместителей.

Производственная структура предприятия представлена основными и вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами. К основным цехам ООО "Оренбургский Радиатор" относятся прессовый цех и радиаторное производство, к вспомогательным - производство инструмента и технологической оснастки оборудования, энергосиловой цех и ремонтный цех. Транспортный цех и склады производственного отдела и управления материально-техническим снабжением составляют обслуживающие хозяйства.

Планирование, учет, диспетчирование и регулирование хода производственного процесса осуществляется производственным отделом совместно с ПДБ основных производственных подразделений.

Основными задачами производственного отдела являются:

-   обеспечение  выполнения производственного плана  в точном соответствии с заданной  номенклатурой, техническими условиями  и сроками поставки продукции;

-    организация ритмичной работы  производств, цехов, участков на  базе систематического совершенствования  оперативно-производственного планирования, диспетчирования и оперативного учета.

Отдел включает работников, выполняющих планирование производства и работников, обеспечивающих выполнение данного плана.

Управление персоналом осуществляется управлением по кадрам, труду и социальным вопросам. Основными задачами отдела являются:

-    Организация работы по обеспечению  подбора, расстановки и использования  рабочих кадров и специалистов  соответствии с квалификационными  требованиями к профессиям, участие  в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и  работа с ним, организация и  совершенствование системы учета  кадров;

-   Организация  и учебно-методическая руководство  производственным обучением и  повышением квалификации работников;

-    Организация и контроль за  достоверным ведением учета рабочего  времени подразделениями предприятия;

-   Разработка  мероприятий по укреплению трудовой  дисциплины, соблюдению правил внутреннего  распорядка, совершенствованию культурно-воспитательной  работы в коллективе;

-    Совершенствование нормирования  труда на основе применения  прогрессивных отраслевых и межотраслевых  норм, нормативов;

-   Внедрение  эффективных форм и систем  организации оплаты труда и  материального стимулирования работников  и др.

К    финансово-экономическим    службам    на    предприятии    относятся планово-экономический отдел и финансовый отдел. Планово-экономический отдел осуществляет: организацию и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов в соответствии с прямыми заказами потребителей; контроль за выполнением производствами, цехами и службами годовых, квартальных и месячных плановых заданий, осуществляет учет затрат по элементам в себестоимости; производит сбор данных со всех подразделений предприятия; составляет техпромфинплан и др.

Финансовый отдел осуществляет: составление финансового плана, баланса доходов  и   расходов,   производит  расчет и  анализ  финансовых  показателей деятельности   предприятия;   анализирует   механизмы   формирования, распределения и использования прибыли, а также резервы увеличения прибыли и рентабельности, ведет учет расхода денежных средств на производство и реализацию продукции, на внереализационные мероприятия и др.

Управление маркетинговой деятельностью осуществляет отдел маркетинга. Основными задачами данного отдела являются: организация сбыта продукции предприятия; разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; проведение исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса продукции на предприятии; проведение исследований соотношения спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции; формирование положительного имиджа продукции Общества путем проведения рекламных мероприятий и др.

Цели и функции отделов предприятия представлены в приложении А2.

 

2.3 Оценка эффективности действующей  системы управления на предприятии

 

Организационная структура управления ООО «Оренбургский Радиатор» представляет собой линейно-функциональную структуру (Приложение А1 и Приложение А2).

К недостаткам такой структуры относят:

1. При увеличении  объема функциональной деятельности  и расширении масштабов управления  штабы могут перерастать в  параллельную структуру и как следствие, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блока системы управления. 2. На горизонтальном уровне производственные подразделения практически не взаимодействуют между собой, отсутствуют тесные взаимосвязи между ними.

3. Отсутствие  четкого представления об ответственности, так как готовящий решение  не участвует в его реализации. 4. Наличие авторитарного типа управления и как следствие - стремление к чрезмерной централизации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия.

На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности предприятия.

Миссия ООО «Оренбургский Радиатор» - производство высококачественной относительно не дорогой продукции (теплообменников) с целью удовлетворения потребностей потребителей как внутри страны, так и за её пределами.

Целями предприятия являются - получение стабильной прибыли, выход на первое или ведущее места по производству теплообменников среди своих конкурентов, формирование сплоченного коллектива, вся деятельность которого направлена на достижение вышеперечисленных целей.

Содержание управление как процессом раскрывается в его функциях. Исходной информации для мониторинга функций подразделений является структура организации. Наложением на организационную структуру - функциональной структуры достигается: конкретизация функций подразделений; корректировка взаимосвязей отделов по реализации отдельных функций; выявление проблем функционирования подразделений (в частности - устранение дублирования), в целом улучшение деятельности организации; установление причин проблемных ситуаций; выработка реальных мер совершенствования организационной структуры организации и ее деятельности.

Анализ функций менеджмента осуществляется в организации, опирается на процедуры определения зон ответственности организационных звеньев за реализацию видов деятельности, отдельных работ. Такие технологии известны под названием метода проекции. В ходе реализации метода сопоставляется и приводится в соответствие виды деятельности и функции отдельных подразделений. Технически это реализуется посредством использования матриц типа А-1 (Перечень основных направлений деятельности и бизнес-проектов компании); А-2 (Перечень основных функций обеспечения направлений деятельности компании); А-3 (Перечень основных функций менеджмента компании); А-4 (Перечень структурных звеньев компании).

Наибольшее   влияние  на  функционирование  организационной  структуры ООО «Оренбургский Радиатор» оказывают следующие факторы: Информационно-технологические:

а) соответствие целям и задачам предприятия: организационная структура предприятия, как и каждое структурное подразделение в отдельности должны соответствовать целям и задачам предприятия;

б) профессиональная подготовка работников: хорошая профессиональная подготовка работника способствует росту производительности труда, создает предпосылки для наращивания темпов производства;

в) оснащенность организационной и вычислительной техникой: высокая оснащенность организационной и вычислительной техникой способствует снижению доли ручного труда, повышению производительности труда работников и соответственно производству более качественной продукции.

Структурны:

а) численность и состав работников: оптимальные численность и состав работников способствуют рациональному использованию фонда оплаты труда, фондов времени;