Совершенствование организационной структуры

б) количество структурных подразделений: большое количество структурных подразделений повышает вероятность дублирования ими функций друг друга.

Поведенческие:

а) материальное и моральное стимулирование: материальное и моральное поощрение мотивирует работников на более производительный труд, тем более, если учесть невысокий уровень средней заработной платы.

Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшим критерием являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения и характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях выбор той или иной структурной единицы должен производиться в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а так же объема внешних связей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около 3/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому, прежде всего, следует учитывать те организационные условия, при которых целесообразно создание отдела, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно межотраслевым методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10 человек, для бюро - 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений - в отделе 21, а в бюро - 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначить старших специалистов и специалистов.

Основная масса  достоинств данной структуры управления проявляется при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления. Анализ девствующей организационной структуры показал, что предприятие является способным в получении нормы прибыли, так же за счет мероприятий НТП, возможно, ее повышение. Способность реагировать на изменения в спросе на продукцию предприятия имеется, хотя может быть не с такой скоростью как хотелось бы. Отдел маркетинга на ООО «Оренбургский Радиатор» существует, занимается изучением конкурентов, потребителей, позиции продуктов на рынке, так же определением номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития, разработкой товарной марки, оценкой и выбором каналов сбыта и торговых посредников. Но полноценная маркетинговая деятельность представляет собой управление спросом, т.е. на основе анализа рыночных возможностей, разработки и применения маркетинговых комплексов (ценовая политика, коммуникационная политика, диффузия продукта). За период 1990-2002 годы, на отечественных предприятиях наработан уже самостоятельный опыт в реорганизации и совершенствовании организационных структур управления предприятием. Но это в свою очередь требует более детального подхода. Изменение организационной структуры – процесс сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления является воля и прямое участие высшего руководства предприятия. С точки зрения руководителя, вполне логично продолжать в  том же направлении, где предприятие долбилось заметных успехов и завоевала авторитет, т.е. заниматься совершенствованием  выпускаемой продукции.

Но в тоже время, любая организационная структура должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и неформальных отношениях в линиях подчинения, из-за изменений используемых технологий, в связи  с прогрессом науки и техники. Еще одним фактором, влияющим на изменение структуры управления, является подвижность внешней среды предприятия (факторов внешнего окружения), т.е. ориентация предприятия на стратегическое управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Оптимизация  организационной структуры  ООО «Оренбургский Радиатор»

 

3.1 Показатели и критерии эффективности организационной структуры предприятия

 

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

а) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

б) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления; аппарат управления; функции управления; хозяйственная деятельность.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческий решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов. Некоторые коэффициенты для расчета эффективности организационных структур приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет основных показателей оценки эффективности организационной структуры

Наименование показателя и формула расчета	Расшифровка используемых обозначений
1	2
Степень специализации управления	-    объем    специализированных    работ,    выполняемых    в отдельных подразделениях -   общий   объем   их   деятельности,   измеряемый   в   общих затратах  труда
Уровень нормативного обеспечения функций управления	- трудоемкость  работ, выполняемых по регламентам - общая трудоемкость работ
Уровень                             обеспечения регламентационными    документами персонала ОСУ	-    число    работников,    работающих    по    регламентам    и должностным инструкциям - общее число работников
Уровень управляемости Ку=Уф/Ун	Ун- норма управляемости, Уф- фактический уровень
Степень централизации функций Кц=Рфу/Рф	Рфу- количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления Рф- общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления
Степень        формализации        труда работников Кф=АУПн/АУП	АУПн- численность работников, труд которых организован на основе нормативной документации  АУП- общее количество работников  в ОСУ
Коэффициент уровня нормирования управленческих работ	-число  нормируемых управленческих работ -общее количество управленческих  работ
Уровень             механизации             и автоматизации труда работников Км.а=Тм.а/АУП	Тм.а- количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении)
Коэффициент             рациональности структуры Кр.с=1-Аф/Ан	Аф, ан- количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуре  Чф,  Чн-  численность  работников  ОСУ  фактически  и   по типовой  структуре
Занятость    персонала    в    аппарате управления Кз=АУП/ППП	ППП-        численность        промышленно-производственного персонала
Соотношение                   численности линейного       и       функционального персонала Кс=АУПл/АУПф	АУПл- численность руководителей среднего звена в ОСУ АУПф-    численность   работников   всех   функциональных служб
Эффективность труда в ОСУ Пауп=В/АУП	В-    объем    реализованной    продукции    (в    стоимостном выражении)
Экономичность труда в ОСУ Эауп=Сауп/Собщ	Сауп- общая сумма затрат на управление Собщ- общая сумма затрат на производство продукции
Коэффициент                  дублирования функций Кд=Коз/Кн	Коз-    количество    работ,    закрепленных   за    несколькими подразделениями  Кн- количество работ по утвержденным  положениям
Коэффициент звенности Кзв = Пзв.ф / Пзв.о	Пзв.ф- количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о- оптимальное количество звеньев оргструктуры
Коэффициент эффективности организационной структуры управления Кэ= Рп/Зу	Рп- конечный результат (эффект), полученный от функционирования  оргструктуры управления; Зу-затраты на управление
Эффективность управления Эу=Эс/Эп=(Ау/Д)/(Вч.п./Ст)	Эс- экономичность управления, выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов; Эп-эффективности производства, выражается в количестве произведенной продукции на человека; Ау- затраты на управление; Д-совокупная стоимость основных и вспомогательных фондов; Вч.п.- объем условно чистой продукции; Ст-численность промышленно-производственного персонала.

 

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

 

2. Направления совершенствования организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

 

В условиях рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления. Учитывая выявленные недостатки существующей структуры управления можно определить следующие приоритетные направления совершенствования и развития предприятия: необходимо внести четкую систему контроля и учета финансовых ресурсов; сдать в аренду неиспользуемые площади и оборудование; дать административную и экономическую самостоятельность некоторым звеньям. Можно выделить следующие приоритетные направления вложения финансов: в развитии НИОКР; маркетинга; на приобретение оборудования; в разработку стратегии; в реструктуризацию; в развитие персонала.

Однако процессу совершенствования  систему управления должен предшествовать социологический опрос всех сотрудников предприятия. Анализ результатов такого опроса позволит получить наиболее полную информацию о недостатках сложившейся оргструктуры; о кризисном состоянии на предприятия и его причинах; о существующих возможностях и угрозах; о том, что необходимо сделать для повышения конкурентоспособность предприятия и т.д. Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать в соответствие организационно-технических условий - количество структурных единиц, входящих в его состав. Для этих целей был использован метод, разработанный Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:

(1)      Yi=0.60+0.0206X;

(2)       Y2= 0.06+0.0925Х;

(3)      Y3=-0.26+0.2567X;

4. Y4=-1.66+0.6272X;

 где, Yi -число заместителей начальника;

Y2 ~ количество бюро в отделе;

Ys- численность исполнителей;

Y4- численность служащих отдела.

На основании данного метода была рассчитана нормативная численность должностных категорий по подразделениям используя данные таблицы «Штатное расписание» (Приложение Е), а затем было проведено сравнение ее с фактической численностью по всем структурным подразделениям (Приложения Ж,З).

Из таблицы «Сравнение расчетной и фактической численности НТР и служащих» (Приложение Ж) видно, что расчетная численность старших исполнителей превышает фактическую на 16 человек, а фактическая численность исполнителей превышает расчетную на 17 человек. Однако в целом для предприятию эти отклонения не являются негативными, так как они имеют место в основном цехе, где непосредственно осуществляется производство радиаторов. Производство радиаторов требует высокой квалификации лишь на начальных, самых ответственных стадиях производственного процесса. На конечных же стадиях высококвалифицированный труд не требуется, поэтому старшие исполнители, работники со средним техническим и высшим образованием могут быть замещены на менее квалифицированных работников - исполнителей.

Люди играют особую роль в развитии организации. С одной стороны они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой   стороны,     люди являются      важнейшим ресурсом,  используемым    всеми    без исключения    организациями    для реализации   собственных    целей.  Место  и    роль    службы    управления персоналом  в    организационной     структуре  предприятия    определяется: местом и ролью каждого специализированного подразделения службы управления персоналом; организационным статусом его непосредственного руководителя (этот статус подтверждается набором полномочий и ответственности, которыми этот руководитель обладает).

Устаревшая    система    управления   персоналом     ООО  «Оренбургский Радиатор» и стимулирования труда требует проведения ряда мероприятий по улучшению её функционирования. На предприятии отсутствует организация повышения квалификации работников - нет своей  профессиональной базы подготовки.    Нет обмена опытом работы по подготовке и переподготовки кадров.   Высокая текучесть среди наиболее квалифицированной   и   работоспособной  части  персонала. Вследствие этих и других   причин - низкая   квалификация   работников. На предприятии не   разрабатываются   нормативы   численности работников в отделах и бюро.  Бывает     даже,   что   занимаемое   работником  место   не соответствует     его    квалификации.     На ООО «Оренбургский   Радиатор»   используется устаревшая система     аттестации работников. Недостаточный контроль за   расстановкой кадров,   отсутствует анализ изучения движения кадров, причин текучести. Предприятие   имеет    постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели  является   набор   и отбор  наиболее квалифицированных и способных работников. Руководство должно    также проводить программы системного обеспечения и подготовки     работников, помогая полному    раскрытию их возможностей.   Следует   отметить    также,     что   на      мотивацию  и производительность работника влияют не только материальные стимулы, а также условия в которых он осуществляет свою деятельность, оборудование, коллектив в котором он работает, оказывают влияние и такие факторы   как, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте,   имеет   ли он    возможность    принимать   решения,   руководить людьми и т.д. Итак, подводя итог сказанному,   следует    выделить основные    проблемы на предприятии в сфере управления персоналом: отсутствует организация повышения квалификации работников предприятия, нет   своей    профессионально -    подготовительной базы, отсюда низкая квалификация работников предприятия; не разрабатываются нормативы численности работников в отделах и бюро.        Ниже рассмотрены процессы решения этих проблем.