Совершенствование и создание путей для перехода к новым формам и принципам управления предприятием на примере компании ООО «АВТОБАН»

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием, каких - либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно - целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает её многообразную роль в развитии экономики.

Весь процесс формирования структуры управления организации можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной  схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных  подразделений и связей между  ними;

3) регламентация организационной  структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеёт принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

На I этапе необходимо сформировать организационную структуру Компании в самом общем виде.

 При этом новая структура  должна обеспечивать следующие  характеристики организации:

• экономичность: вносимые изменения не потребуют значительного увеличения роста затрат на содержание персонала.
• устойчивость: изменяющиеся внешние воздействия или изменения во внутренней среде (например, уход из организации одного или нескольких ключевых сотрудников) не должны приводить к дестабилизации деятельности организации,
• управляемость: в подчинении каждого менеджера среднего звена должно быть оптимальное для управления число сотрудников (5 - 8 человек),
• системность подхода к решению управленческих задач,
• эффективность: достижение поставленных задач,
• рациональность, проявляющаяся в оптимальном числе уровней управления, численности основного и вспомогательного персонала,
• адаптивность: приспособляемость к меняющимся условиям среды,
• организационная культура Компании должна соответствовать принципам корпоративной культуры.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления Компании ООО «АВТОБАН» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в  управлении. Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников. Для этого используются внутренние и внешние ресурсы, к которым относятся тренинги, курсы повышения квалификации. В организации необходимо сформировать систему обучения и роста профессиональной компетенции менеджеров. 

2. Применение современных технологий  управления.

3. Повышение компетентности и  профессионализма рядовых сотрудников Компании.

 4. Организация информационных потоков от высшего руководства линейным руководителям, а от них - рядовым сотрудникам. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

 5. Постоянный анализ внешних и внутренних факторов окружающей среды и определение интенсивности их влияния на деятельность организации.

 6. Принятие эффективных своевременных управленческих решений. Выработка и принятие управленческого решения - сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

 7. Необходимо пронизать всю структуру организации функциональными связями с целью обеспечения проводимой маркетинговой стратегии на территории Северо - Запада.

 II и III этап являются одними из самых важных, так как предполагают разработку состава основных подразделений и связей между ними и регламентацию организационной структуры.

В рамках внесения изменений в организационную структуру Компании предлагается проведение следующих мероприятий (органиграмма 2 в Приложении; функциональные связи изображены только по отделу продаж новых автомобилей, однако такие же связи протянутся между руководителями коммерческого транспорта и отдела «флитовых» продаж соответствующих направлений в регионах Северо - Запада).

1. Оставить без изменений структуру технического отдела. Возглавляющий данное подразделение Технический директор остается напрямую подчиненным Генеральному директору Компании.

В задачи отдела входят:

• техническое обеспечение деятельности Компании и офиса,
• содержание и техническое обеспечение зданий, СТО и автомобильного парка организации,
• поддержание коммуникаций между Генеральным директором Компании и руководителями функциональных подразделений.

Число подчиненных офис - менеджеру сотрудников - 3, общеё число сотрудников отдела, включая руководителя - 4.

2. В подразделении бухгалтерия  оставить прежнеё число сотрудников - всего 3, включая руководителя. Главный бухгалтер подчинен Директору по Экономике. В функции бухгалтерии входят бухгалтерский и налоговый учет. Однако представляется целесообразным выведение кадрового учета из функциональных обязанностей сотрудников бухгалтерии.

3. Учитывая рост числа сотрудников, полагаю необходимым введение  новой штатной структуры - Отдела кадров.

Число сотрудников, реализующих стратегию компании ООО «АВТОБАН» на территории Северо - Западного региона, ежегодно увеличивается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.1. Число сотрудников Компании ООО «АВТОБАН»

Как видно из вышеприведенного графика, за последние 3 года общее число сотрудников выросло в 2 раза, число менеджеров среднего звена и вспомогательного персонала практически осталось без изменений. Необходимо отметить, что число сотрудников растет за счет основного персонала, занятого в продвижении товара на рынок.

Рост числа сотрудников, появление новых подразделений приводит к усложнению традиционных и появлению новых - горизонтальных и вертикальных - связей между сотрудниками организации. С другой стороны, растет потребность в профессиональном подборе и найме персонала, проведение мероприятий по адаптации новых сотрудников в усложнившуюся структуру организации, подбор персонала на временные проекты. Именно эти функции и будет выполнять Отдел персонала. По данным зарубежных источников, должность сотрудника по персоналу целесообразно вводить, если эта единица составляет 1% от общего числа сотрудников. В данном случае в Компании работает до 100 человек, из них 1% - 1 ставка. Однако в условиях реализации стратегии управления персонала считаю необходимым сделать это на данном этапе, так как предполагаемый рост числа сотрудников уже в 2012 году приведет к необходимому балансу. Осуществление вышеуказанных функций Отдела персонала является первым этапом в возникновении и становлении службы персонала в Компании «АВТОБАН». В дальнейшем необходимо расширять объем полномочий отдела персонала:

• создание конструктивной рабочей атмосферы внутри организации,
• профилактика конфликтов в подразделениях,
• участие в разрешении конфликтных ситуаций,
• планирование развитие компетенций сотрудников,
• планирование карьеры сотрудников.

Самостоятельный поиск новых сотрудников в связи с появлением новых должностей или освобождением в связи с уходом или ротацией персонала позволит значительно сократить финансовые средства компании на поиск персонала, рекламу, оплату работы рекрутинговых агентств.

 На должность менеджера по  персоналу необходимо пригласить  специалиста с соответствующим  профильным высшим образованием, обладающим необходимым набором  профессиональных и личностных  компетенций. Менеджер по персоналу  должен напрямую подчиняться Руководителю отдела персонала и осуществлять взаимодействие по горизонтальным связям с руководителями функциональных подразделений в соответствии с возникающими в указанных подразделениях потребностях.

4. Расширить деятельность отдела продаж в области поиска клиентов среди предприятий, государственных структур и т.д. вводом должности менеджера по «флитовым» продажам. На текущий момент продажи корпоративным клиентам происходят спонтанно по инициативе самих корпоративных клиентов.

5. Разработать программу PR - мероприятий на территории СЗ ФО для поддержания имиджа компании и привлечении новых потенциальных партнеров.

6. Группы региональных представителей осуществляют свою деятельность по территориальному признаку.

В общем виде отдел по работе с ключевыми клиентами должен выполнять следующие задачи:

• мониторинг регионального рынка,
• сбор и обработка информации о конкурентах,
• анализ деятельности организации на региональном рынке,
• осуществление коммуникаций с ключевыми партнерами организации,
• осуществление деятельности по участию организации в тендерах,
• взаимодействие с государственными органами.

Организационная структура Компании ООО «АВТОБАН» с внесенными в неё изменениями представлена на органиграмме 2 (см. Приложения).

Реализация указанных изменений позволит улучшить коммуникации между подразделениями Компании, подчинить цели «продуктовых» подразделений общим целям, эффективно контролировать процесс решения поставленных задач на каждом этапе в каждом региональном подразделении, позволит организации максимально быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Все это в целом позволит действовать в рамках основных стратегических направлений, реализуемых Компанией ООО «АВТОБАН» на российском автомобильном рынке - сохранение лидирующих позиций, постоянное расширение ассортиментной линейки продуктов компании, рост числа сотрудников в Санкт - Петербурге, в частности, понимание компанией важности проведения политики социально - ориентированного маркетинга, участие компании в российских государственных программах, продолжение проведения инвестиционной политики - развитие на территории Российской Федерации Компании ООО «АВТОБАН».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной квалификационной работе на примере Компании ООО «АВТОБАН» проанализирована структура управления организации про продажам и обслуживанию автомобилей иностранного производства.

На основе изучения теоретических основ существования организационных систем управления, связанных со стратегическими целями организации, детального анализа организационной структуры Компании могут быть сформулированы следующие выводы:

1. Организационная структура признана  удовлетворительной, однако изменяющиеся  условия высоко конкурентного рынка заставляют вносить коррективы в имеющуюся структуру с целью сохранения жизнеспособности организации и повышения её адаптивности.

2. Определены качественные характеристики, которым должна соответствовать  оптимальная организационная структура.

3. Сформулированы стратегические цели и задачи, стоящие перед Компанией.

4. Выявлена взаимосвязь между организационной структурой и целями организации.

5. Проведен анализ основных причин, приведших к необходимости совершенствования  организационной структуры.

6. Определены основные направления  оптимизации структуры управления:

• кадровая политика,
• система коммуникаций,
• анализ рынков Северо - Запада,
• активизация деятельности на региональных автомобильных рынках Северо - Запада,
• внесение в структуру многолинейных (функциональных) связей.

7. Внесены конкретные предложения по оптимизации организационной структуры:

• введение отдела по персоналу,
• увеличение числа функций отдела по работе с ключевыми партнерами - введение в должностные инструкции реализацию аналитической функции,
• введение должностей менеджера по корпоративным продажам в подразделениях Санкт - Петербурге,

Полагаю, что определение направлений, в которых должно идти совершенствование организационной структуры Компании, является стратегически важным и позволяет сконцентрировать усилия менеджмента компании на «ослабленных» и потому требующих особого внимания участках.

Претворение в жизнь вышеуказанных предложений позволит в сжатые сроки оптимизировать организационную структуру, сделать её гибкой, адаптивной и подчиненной стратегическим целям компании, что приведет к достижению поставленных перед Компанией задач.