Совершенствование и создание путей для перехода к новым формам и принципам управления предприятием на примере компании ООО «АВТОБАН»

 

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды применяется метод составления профиля среды. С помощью данного метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Подобные профили создаются отдельно для окружающей среды, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Попытаемся представить профиль среды Компании как элемента автомобильной отрасли, на которую оказывает влияние различной степени целый ряд факторов внешней среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая,
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния,
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, - 1 - негативная.

 

Таблица 2.4. Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Важность для организации В	Направ- ленность влияния С	Степень важности D=А*В*С
Политико - правовые факторы:
1.Смена политического курса.	2	2	- 1	- 4
2.Изменение налогового законодательства	3	2	- 1	- 6
Экономические факторы:
1.Рост доходов населения.	3	2	+1	6
2.Скачки курсов валют.	2	2	+1	4
3.Рост доходов государства.	3	2	+1	6
Научно - технические факторы:
1.Развитие технологий.	3	2	+1	6
2.Появление новых моделей.	3	2	+1	6
3.Рост числа товаров - заменителей.	1	2	- 1	- 2
Социально - культурные факторы:
1.Изменение потребительских предпочтений	2	1	- 1	- 2
2.Изменение стереотипов поведения	1	2	+1	+2
Спрос:
1.Высокие темпы роста рынка  в целом.	3	3	+1	9
2.Опережающий рост рынка сегмент  кредитных программ.	2	1	+1	2
3. Растущий спрос на товары - заменители.	2	1	- 1	- 2
Конкуренция:
1.Активизация деятельности конкурентов.	1	3	+1	3
2.Появление новых участников.	2	3	- 1	- 6
Сбыт:
1.Снижение общего числа дилеров.	2	2	+1	4
2.Активизация региональных автомобильных  дилеров.	1	2	- 1	2
3. Централизация поставок в госпитальном  секторе.	1	1	- 1	- 1
4.Появление новых брендов.	2	2	- 1	- 4
Маркетинг:
1.Совершенствование методов продвижения.	1	3	+1	3
2.Четко сформулированная маркетинговая  стратегия организации.	1	3	+1	3
Менеджмент:
1.Сбалансированность кадровой политики.	1	3	+1	3
2.Квалификация персонала.	2	3	+1	6
3.Организационная структура.	2	3	+1	6

 

Степень важности факторов среды - есть интегральная оценка, по которой руководство Компании может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение, для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Из вышеприведенной таблицы видно, что наибольшеё внимание необходимо уделять факторам среды со степенью важности 6 - 9, умеренное внимание - 4 - 6, слабое внимание - факторам со степенью важности 1 - 3.

 

2.3 Формирование стратегических путей и направлений развития организации.

Процесс формирования организационной структуры тесно связан со стратегией и стратегическими планами компании.

Стратегию организации в рамках осуществления общей корпоративной стратегии и исходя из изложенных в главе 1 теоретических основ можно характеризовать как комплексную, то есть содержащую в себе элементы многих стратегий. Это подтверждается следующими положениями.

1. Стратегия развития Компании  является базовой, так как описывает  наиболее общие варианты развития организации. При этом реализуется стратегия концентрированного роста (что подтверждается постоянным расширением организации и появлением новых продуктов), при которой рост осуществляется в рамках одной - автомобильной - отрасли путем развития рынка и выведение на рынок новых брендов.

2. Используются элементы стратегии  минимизации издержек. Благодаря  большому региональному охвату, масштабам производственных площадок  организация продвигает продукцию  в более низком ценовом сегменте по сравнению с конкурентами - компаниями, оказывающими узкий спектр услуг. Однако это не защищает организацию от последователей, которые способны предложить еще более низкую цену, чем вводят сегмент рынка в состояние ценовой конкуренции. Для защиты организации от этих конкурентов используется следующая стратегия.

3. Имеёт место реализация стратегии дифференциации, целью которой является придание, какому - либо элементу организации отличительных свойств: высокому уровню услуг, более высокому профессионализму персонала, положительному имиджу компании «АВТОБАН».

4. Стратегия оперативного реагирования  заключается в том, что, будучи, в  основном, сбытовой компанией, маркетинговый отдел «АВТОБАН» на постоянной основе осуществляет мониторинг рынка конкурентов. От скорости выведения на рынок новых услуг, во многом, зависит место этого продукта в сознании потребителя.

5. С другой стороны, компания  самостоятельно занимается разработкой корпоративных программ, формированием новых услуг, в результате чего можно утверждать, что в ряде сегментов «АВТОБАН» реализует стратегию инноваций.

6. Стратегия синергизма - получение конкурентных преимуществ за счет объединения подразделений. В 2009 году произошло объединение дилерских центров под один бренд «ДАКАР».

7. В отношении сегментов рынка, в которых компания разработала и вывела новые продукты и программы, осуществляется стратегия лидера на рынке. При этом компания стремится расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продвижения продукта.

8. Автомобильная отрасль в целом считается растущей, а потому эффективными на этой стадии развития отрасли на примере «АВТОБАНА» могут быть признаны стратегия неотступного следования за лидером и осознанного раздела рынка и стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара;

9. Портфельная стратегия направлена  на обеспечение баланса портфеля  товаров и услуг компании «АВТОБАН». Реализация этой стратегии проходит в направлении увеличения портфеля брендов.

К приоритетным для компании «АВТОБАН» сегментам относятся продажа коммерческого транспорта, собственное производства надстроек для автомобилей грузового транспорта. Кроме этого, в течение 2009 - 2010 гг. были уже выведены на рынок новые бренды как ISUZU и BAW - расширение портфеля услуг внутри каждого сегмента.

Основная задача, стоящая перед организацией, - это наличие сбалансированного ассортимента продукции внутри каждого рыночного сегмента для завоевания лидирующих позиций.

10.  Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде, позволяющеё фирме выживать, развиваться и достигать своих релей в долгосрочной перспективе.

Таким образом, стратегия Компании «АВТОБАН» в самом общем виде, за счет наличия преимущественных черт вышеперечисленных стратегий может быть диагностирована как стратегия концентрированного роста и стратегия дифференциации с элементами стратегии оперативного реагирования, инноваций, сбалансированного портфеля продуктов и управления персоналом.

 Основные стратегические цели Компании «АВТОБАН» на ближайшие 3 года могут быть сформулированы следующим образом:

1. дальнейшеё расширение и укрепление присутствия компании «АВТОБАН» на автомобильном рынке России, в том числе Санкт - Петербурга и регионах Северо - Запада;
2. сохранение существующей доли автомобильного рынка Северо - Запада (по итогам 2010 года, компания «АВТОБАН» входит на первое место по продажам марки ISUZU);
3. выведение на коммерческий автомобильный рынок Санкт - Петербурга нового бренда FUSO;
4. строительство новых высоко технологичных дилерских центров расположенных в удобных районах города (так называемые «автомобильные деревни»
5. обеспечение прироста оборота компании в Санкт - Петербурге и на Северо - Западе;
6. внесение изменений в организационную структуру - создание и развитие квалифицированной команды представителей компании во всех регионах РФ, в Санкт - Петербурге и регионах Северо - Западного Федерального округа, в частности.
 

Глава 3. Практические рекомендации по формированию и реализации стратегии развития Компании «АВТОБАН».

3.1. Основные  направления стратегического развития  Компании «АВТОБАН»

 

В предыдущей главе были проанализированы факторы внешней и внутренней среды, а также непосредственное окружение организации. С учетом этих данных и оценки профиля среды необходимо обеспечить сохранение сильных сторон организации, нивелирование слабых, использовать положительные для расширения бизнеса возможности и предотвратить угрозы.

Проведен анализ слабых и сильных сторон организации, в главе 2 была определена степень важности этих факторов на осуществление стратегии организации и обеспечение её жизнедеятельности. При этом считаю необходимым ранжировать выявленные факторы.

Факторы со степенью важности 6 - 9 нуждаются в первоочередном внимании. Реализация стратегии должна обеспечиваться за счет использования сильных положительных факторов - таких как рост доходов населения, рост автомобильного рынка в целом, рост доходов государства. Очень важными оказались факторы внутренней среды с оценкой 6 - квалификация персонала и организационная структура. Эти вопросы также должны быть решаемы в рамках реализуемой стратегии.

Нельзя не обратить внимание на факторы с отрицательной степенью важности, например, деятельность конкурентов - 6. Именно поэтому нужно усилить в организации такой вид деятельности как регулярный мониторинг рынка, изучение конкурентного окружения и анализ емкости и потенциала автомобильного рынков региона. Это необходимо для того чтобы пытаться предвидеть и своевременно обеспечивать реакцию Компании на неблагоприятные влияния извне, чтобы обеспечить адаптивность организации.

Для реализации стратегии роста Компании необходимо действовать в нескольких наиболее важных направлениях:

1. Продолжать деятельность компании  по укреплению положительного  имиджа среди участников автомобильного  рынка.

2. Сохранить и укрепить коммуникации с дистрибуторами за счет поддержания контрактов.

3. Заключить договора о сотрудничестве  с государственными организациями, коммерческими на поставку и обслуживание.

 4. Осуществить программы сотрудничества с поставщиками кредитных программ за счет использования широты ассортиментного перечня «АВТОБАН» и массовости бренда.

 5. Обеспечить постоянный мониторинг регионального рынка и изучение конкурентного окружения с целью повышения адаптации организации к изменяющимся условиям среды.

 8. Использовать внутренние резервы организации с целью обеспечения поставленных задач - перераспределение должностных обязанностей между сотрудниками организации.

 9. Проводить сбалансированную кадровую политику, направленную на повышение мотивации и квалификации персонала, роста его заинтересованности в конечных результатах.

 

3.2 Организационное  обеспечение процесса реализации  стратегии и корректировки организационной  структуры

Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.

Для продолжения работы в этих направлениях рассмотрим практические меры по внесению изменений в организационную структуру Компании.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
• последовательную реализацию планируемых перемен.

 Введение незначительных изменений  имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

• поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннеё. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающеё соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.