Совершенствование и создание путей для перехода к новым формам и принципам управления предприятием на примере компании ООО «АВТОБАН»

Как процесс организация - это деятельность по упорядочиванию.

Как явление организация - это объект, обладающий внутренней упорядоченностью.

 «Структура управления организацией», или «организационная структура  управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

 Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна быть эффективной, т.е. служить для достижения максимальных результатов при оптимальном распределении всех видов имеющихся в распоряжении организации ресурсов.
2. Организационная структура управления должна быть, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
3. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающеё творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
4. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
5. 5. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
6. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально - культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
7. Организационная структура управления должна обеспечивать высокую степень приспособляемости и жизнеспособность организации в постоянно меняющихся условиях рынка.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Однако при формировании оптимальной структуры управления необходимо учитывать ряд факторов, оказывающих непосредственное влияние на вид и характер формирующейся организационной структуры фирмы.

1. Главный фактор, «задающий» возможные  контуры и параметры структуры  управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далеё. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

2. Важно обратить внимание на  сопряжение структуры управления  с фазами жизненного цикла  организации. На стадии зарождения  организации управление нередко  осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит её реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

3. На формирование структуры  управления оказывают влияние  изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого - либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

4. Важный фактор формирования  управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящеё время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8 - 12 управленческих уровней к 4 - 5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Организационную структуру любой организации с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На её действенность и эффективность влияют:

1. стратегия, цели и задачи организации;
2. действительные взаимосвязи между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
3. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
4. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных этих факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

1. Ясность. Каждое подразделение  предприятия, каждый её сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность. Контроль, надзор  и стимулирование должны требовать  минимума усилий и минимума затрат на функционирование. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

3. Производительность (результативность). Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимая свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

4. Оперативность. Организационная структура должна  расцениваться также в соответствии  с тем, облегчает она или затрудняет  процесс своевременного выявления  управленческих проблем и принятия  решений. Структура, подталкивающая  решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

5. Надежность. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнеё опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна, помогать каждому сотруднику, учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

6. Адаптивность. Организационная  структура должна поощрять внедрение  на предприятие новых идей  и готовности к новым видам  деятельности, что, в конечном итоге, позволяет организации оставаться жизнеспособной в постоянно меняющихся условиях внешнего окружения и усиления конкуренции на рынке.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень её организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

1.3 Особенности формирования стратегий организаций в сфере автомобильного бизнеса.

Российский автомобильный рынок развивается стремительными темпами, и по прогнозам некоторых экспертов, может стать вторым по объему в Европе. При этом по маркетинговым прогнозам, потребность россиян в коммерческих автомобилях на 55% удовлетворяется за счет собственного производства. Это станет возможным в случае успешной реализации в 2010- 2011 годах приоритетных задач, предусмотренных новой Концепцией развития автомобильной промышленности России. Вышеуказанный документ предполагает ряд мер, выполнение которых позволит увеличить рынок коммерческих автомобилей до 1 – 1,5 миллионов штук. Говоря иначе, прогнозируются ежегодные продажи на уровне 1,5 млн. штук, три четверти которых составят автомобили собранные на территории России.

 Впрочем, большинство экспертов называют эти планы чересчур амбициозными - в последнеё время россияне предпочитают приобретать стопроцентные иномарки.

Объясняется это как общим ростом российской экономики и доходов населения, увеличением денежной базы, укреплением рубля по отношению к основным мировым валютам, так и кредитными деньгами, объем которых с каждым годом становится все более значительным, а условия для покупателей автомобилей в кредит и лизинг все лучше.

В 2010 году уже 48 автомобилей из 100 были куплены на заемные средства, а средний размер кредита вплотную приблизился к отметке 1 000 000 рублей. Общий объем продаж новых автомобилей в 2010 году составил 1, 654 млн. штук, из них в кредит было приобретено 1, 17 млн. автомобилей.

В последние годы также отмечается рост рынка корпоративных продаж, которому способствует развитие лизинга.

Объем автомобильного рынка России вырос за 2010 год на 37%.

Наибольшей популярностью из иномарок в Росси пользуются ISUZU, FIAT, TOYOTA, HYUNDAI, NISSAN, BAW, MERCEDEC. Ведущие позиции в сегменте иномарок останутся за нынешними лидерами продаж - HYUNDAI, NISSAN, MERCEDEC и ISUZU. Ожидается, что за счет развития «промышленной сборки» в 2011 году в России к четверке лидеров максимально приблизятся MERCEDEC и FUSO. К 2012 г. объемы промышленной сборки иномарок в России, по прогнозам Marketpublishers, достигнут 1 млн. автомобилей в год.