Совершенствование и создание путей для перехода к новым формам и принципам управления предприятием на примере компании ООО «АВТОБАН»

Зона ответственности линейных руководителей, отвечающих за продвижение брендов на территории Санкт - Петербурга, разделена по продуктовому принципу. Однако выведение новых брендов в новых сегментах ставит новые задачи перед организацией. Имеющаяся организационная структура имеёт преимущества:

1. Сотрудники компании ориентируются на достижение конкретных результатов по продуктовому принципу.
2. Сотрудники компании уделяют больше внимание конкретному продукту.
3. Региональное разделение позволяет минимизировать сложность управления.
4. Имеёт место улучшение коммуникаций в управлении персоналом в подразделениях компании.
5. Ответственность за достижение результатов перенесена на уровень департаментов, организованных по продуктовому признаку.
6. В составе Компании имеются специалисты, ориентированные на решение специфических задач - отдел по работе с ключевыми клиентами.

Однако подобная структура имеёт и недостатки:

1. Большое число уровней подчинения.
2. Замедление процессов контроля сверху донизу.
3. Ограничен профессиональный рост сотрудников в подразделениях.
4. Цели подразделений могут не всегда совпадать с общими целями Компании.
5. Затруднена взаимосвязь между руководителями департаментов, организованных по продуктовому принципу.
6. В непосредственном подчинении Генерального директора Компании находится руководители 3 подразделений основных и 5 вспомогательных , что увеличивает нагрузку на руководителя.

За годы существования Компании с 2009 года с целью достижения поставленных целей организационная структура претерпевала многочисленные изменения. Однако в постоянно изменяющихся условиях окружающей среды существует необходимость внесения корректив и в данную организационную структуру. Это позволит сформировать оптимальную и эффективную на текущий момент организационную структуру Компании.

 На примере анализа имеющейся  организационной структуры Компании обозначим все причины, влияние которых определяет необходимость внесения изменений в организационную структуру:

• рост автомобильного рынка РФ и региона в целом,
• поступательное развитие организации, рост оборота,
• открытие собственного производства.
• необходимость участия в целевых региональных программах,
• укрепление лидирующих позиций организации на рынках Северо - Западного региона,
• необходимость удержания позиций компании в сегментах: легком и тяжелом коммерческом направлении,
• рост числа брендов,
• обновление продуктового портфеля компании,
• открытие новых дилерских площадок,
• высокая концентрация бизнеса конкурентов,
• необходимость расширения сети в регионах.

Создание эффективной организационной структуры - одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит, как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

«Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Основная задача менеджмента - на основе анализа создать оптимальную организационную структуру управления организации.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.

В единой системе должны рассматриваться различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы.

 

2.2 Анализ внешней и внутренней  среды Компании ООО «АВТОБАН»

Для того чтобы получить наиболее точную оценку сил предприятия и его положения на рынке, существует SWOT - анализ Компании.

SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
• Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

• Определить основное направление развития Компании;
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT - анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT - анализа сводится к заполнению матрицы SWOT - анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT - анализа

Для оценки Представительства как организации необходимо исследовать следующие параметры: организация, производство, финансы, инновационная и маркетинговая политики.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз.

Второй шаг SWOT - анализа - это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров: факторы спроса, конкуренции, сбыта, а также экономические, политико - правовые, социально - культурные и др.факторы.

В заполненной матрице SWOT - анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT - анализа.

Таблица 2.1. SWOT - анализ

	Возможности: 1. Рост доходов населения. 2. Высокие темпы роста  российского автомобильного рынка. 3. Увеличение рыночной  доли. 4. Внедрение инноваций  в производство. 5. Появление новых сегментов  рынка. 6. Снижение числа активных дилеров. 7. Активизация деятельности региональных дилеров. 8.Открытие новых дилерских центров. 9. Совершенствование менеджмента. 10. Ошибки конкурентов. 11. Изменения культуры потребления. 12. Централизация снабжения в некоторых сегментах рынка. 13. Увеличения квот на  продукцию. 14. Увеличение роста кредитных  денег.	Угрозы: 1. Изменение покупательских  предпочтений. 2. Появление товаров - заменителей. 3. Изменение правил ввоза  продукции. 4. Изменения в налоговом  законодательстве. 5. Скачки курсов валют. 6. Усиление конкуренции. 7. Появление новых производителей  на рынке. 8. Изменения законодательства, «Закон о защите прав потребителя». 9. Смена «правил игры»  после смены политической власти. 11. Снижение объемов реализации  в коммерческом сегменте. 12. Увеличение конкуренции на автомобильном рынке.
Сильные стороны: 1.Лидирующая доля рынка Северо - Западного региона по марке Hyundai первое место по продажам ISUZU. 2. Широкий спектр предоставляемых услуг. 3. Удобное расположение дилерских площадок. 4. Наличие единственного в России самого большого мультибрендового дилерского 5.Собственное производство надстроек, на коммерческий транспорт. 6. Широко известный положительный имидж компании. 7. Высокий уровень квалификации персонала. 8. Финансовая устойчивость организации. 13. Участие в тендерах на поставку транспорта для крупных государственных структур.	«Сила и возможности» 1.Достаточная известность марки будет способствовать выходу на новые сегменты рынка. 2. Квалификация персонала, широкая дилерская сеть, качество продукции, наличие контрактов с дистрибуторами дадут возможность успеть за ростом рынка. 3. Ценовая политика будет  соответствовать росту доходов населения. 4. Наличие компетенции  в специализированном сегменте, налаженность механизмов продвижения  позволит удержать лидирующие  позиции. 5. Расширение дилерской сети, появление новых сегментов, централизация поставок позволит привлечь новых потенциальных потребителей и увеличить оборот организации. 6. Финансовая устойчивость  организации позволит внедрят новые направления в бизнесе расширять спектр оказываемых услуг. 7. Четко сформированная и реализуемая стратегия позволит использовать возможности рынка.	«Сила и угрозы» 1.Изменение покупательских  предпочтений, появление товаров - заменителей, ужесточение требований для получения кредитных средств может привести к снижению общего оборота. 2. Появление новых участников  рынка, внесение изменений в налоговую политику и законодательства, увеличение срока поставок товаров на рынок, вызовет рост расходов финансовых ресурсов. 3. Известность может защитить от товаров - заменителей и добавит преимуществ в конкуренции. 4. Усиление конкуренции, политика государства, изменение покупательских предпочтений повлияет на стратегию организации.
Слабые стороны: 1.Бюрократизация процессов  принятия решений и управления. 2. Рост числа уровней  подчиненности. 3. Снижение управляемости структуры. 4. Сложность определения индивидуального вклада сотрудника. 5. Примитивная система мотивации персонала. 6. Неучастие персонала  в процессе принятия решения. 7. Недостаточный контроль  исполнения приказов и распоряжений. 8. Относительно высокая  стоимость продукции. 9. Рост затрат на содержание сети и обучение персонала. 10. Ограниченность числа  освоенных сегментов рынка. 11. Слабый мониторинг рынка.	«Слабость и возможность» 1.Бюрократизация процессов  принятия решений и управления, рост числа уровней подчиненности  приводит к снижению мобильности организационной структуры, что резко ослабляет адаптивность организации. 2.Устаревшая система мотивации  персонала, сложность определения  индивидуального вклада сотрудника  в условиях роста рынка и  роста числа рабочих мест может  привести к повышению текучести персонала и снижению профессионального потенциала организации. 3. Рост доходов населения  позволит сохранить высокие цены  на продукцию, что позволит получать  значительные доходы. 4. Рост затрат на производство  и ограниченность числа освоенных сегментов при общем росте рынке позволит вывести новые продукты на новые сегменты рынка. 5. Большой штат сотрудников  позволяет быстро осваивать новые  сегменты рынка.	«Слабость и угрозы» 1. Появление новых конкурентов, слабости менеджмента ухудшит конкурентную позицию на рынке. 2. Неблагоприятная политика  государства может привести к  уменьшению рыночной доли организации. 3. Необходимость роста  затрат на персонал и инвестиции в новые дилерские центры, задержка выплат по участию в государственных тендерах снижают финансовую устойчивость организации.

 

Таким образом, образуются четыре поля, на каждом из которых рассмотрены возможные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабости организации. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, необходимо разработать такую стратегию, которая позволила бы как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Разрабатывая стратегию организации, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.

Для успешного анализа окружения организации важно уметь не только выявить угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

 

Таблица 2.2 Матрица возможностей.

 

Вероятность использования возможности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
высокая	1.Рост автомобильного рынка России. 2.Рост доходов населения. 3.Появление новых сегментов рынка.	Участие в государственных и региональных целевых программах.	Усиление влияния дилерских центров в виде сетей.
средняя	Активизация деятельности региональных дилеров.	Усиление влияния дилерских центров в виде сетей.	Ошибки конкурентов.
низкая	Централизация снабжения в некоторых сегментах рынка.	Изменения культуры потребления	Предложения о сотрудничестве со стороны коммерческих организаций.

 

Для оценки угроз составляется матрица угроз. В качестве возможных последствий рассматриваются 4 основных состояния.

 

Таблица 2.3. Матрица угроз

 

Вероятность реализации угрозы	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая		Скачки курсов валют	Концентрация автомобильного бизнеса	Снижение объемов реализации в коммерческом сегменте.
Средняя	Изменение государственной политики в отношении отрасли	Рост затрат на персонал и производство	Повышение роли региональных игроков	Увеличение дилерской сети
Низкая	Появление новых конкурентов		Уменьшение влияния на рынок