Совершенствование административных методов управления на примере Министерства образования, культуры и спорта Калужской области

В - третьих, большинство работников Министерство образования, культуры и спорта Калужской области привыкло решать узкопрофессиональные задачи и не всегда способно к быстрой переориентации.

Таким образом, без решения основной проблемы Министерства, а именно четкого распределения функциональных обязанностей между персоналом, дальнейшая успешная деятельность Министерства будет под вопросом.

В четвертых, существует проблема потерь на высшем уровне управления.

Простой утилитарный подход к работе кадровых служб Министерства(«закрой быстро вакансию», «найди подходящего нового специалиста», «закрути «гайку» в дисциплине сотрудников», «подготовь обязательства сотрудников о сохранности конфиденциальной информации» и т.п.) является часто серьезной ошибкой высших руководителей Министерства образования, культуры и спорта Калужской области. Кроме того, такая политика должна давать ответ на распределение ответственности и полномочий по уровням управления:

Высшее руководство – кадровые службы – линейные руководители. 
Если о работе кадровых служб и линейных руководителей по управлению кадровым потенциалом Министерства образования, культуры и спорта Калужской области мы поговорим несколько ниже, то функции высшего руководства должны быть строго определены, регламентированы и, главное, быть достойными своего высокого ранга управления, т.е. не текущими, не техническими, не мелочными. Есть в управлении одно из его «золотых» правил – никогда не делегируется ответственность за кадровую работу. Вот почему мне хотелось бы, чтобы ключевые, принципиальные решения по кадрам, а также контроль за принятыми решениями по этим вопросам были сосредоточены на этом высшем уровне управления и носили не декларативный характер, а реально управленческий. Для успешной работы Министерства по формированию своего кадрового потенциала необходимо, в числе других действий, обязательное определение на высшем уровне таких простых, но важных позиций, как смета расходов Министерства образования, культуры и спорта Калужской на кадровые дела, определение структуры расходов по социальной поддержке сотрудников, системы обучения и повышения квалификации, приоритетов в наборе новых сотрудников (внутренний или внешний набор), порядке ротации кадров, времени и итогах оценки работников, аттестации руководящих сотрудников и ряд других. Вот почему и верхний уровень управления должен иметь, на наш взгляд, свои собственные приемы организации кадровой работы, свое ресурсное обеспечение этой деятельности, в том числе штатное (например, как минимум, наличие помощника по кадрам у Министра). Одновременно следует, на мой взгляд, не только определять на этом уровне нормы, стандарты, приоритеты в кадровой работе, обозначать степени ответственности других уровней управления за организацию такой работы, но и организовывать и отвечать за кадровые программы. К ним я бы отнес вопросы мотивации сотрудников, корпоративного обучения, ротации кадров, корпоративной культуры, социальной поддержки и поддержки новаций сотрудников Министерства образования, культуры и спорта Калужской области. Такие программы (я их условно назвал бы «президентскими») должны иметь свое финансирование, свою систему обеспечения и контроля.29

К числу таких важнейших приоритетных задач, на мой взгляд, следует отнести программу организационного развития подразделений, особенно вновь созданных. Проблема заключается в том, что практически не решаются в Министерстве образования, культуры и спорта Калужской области задачи постановки перед подразделениями конкретных целей, в том числе и по окупаемости затрат на создание таких ячеек и своевременного «лечения» таких подразделений, если задачи не выполняются за отведенный промежуток времени. Речь, таким образом, идет об организационном развитии подразделений, где 80% всех проблем – кадровые проблемы: состав сотрудников, их квалификация и мотивация, уровень руководящих кадров. Задачи высшего руководства – видеть эту проблему и решать ее современными эффективными способами.

Еще одна проблема высшего руководства – наличие и работа критериев успешной кадровой деятельности. Следует четко определить, что является показателем (или показателями) успешной кадровой работы (а это не так однозначно, как кажется на первый взгляд – иногда за внешним благополучием Министерства кроется равнодушие сотрудников, их безинициативность и формализм), как и кем, в какие сроки это все оценивается, главное, каким образом оценивается влияние проводимой кадровой работы на конечные показатели деятельности Министерства. Решения здесь существуют, важно определиться в постановке такой задачи и найти соответствующие рычаги организации и контроля.

В пятых, проблемы кадровой службы. Кадровая служба Министерства образования, культуры и спорта Калужской области (в это понятие я объединяю собственно отдел кадров, учебное подразделение, центр отбора и оценки персонала, службу социальной поддержки, редакцию информационного бюллетеня и другие профессиональные кадровые подразделения) сегодня имеет ряд принципиальных проблем, действия которой зачастую не отвечают реалиям рыночной системы хозяйствования.

Прежде всего, вызывает удивление и увлеченность кадровой службы Министерство образования, культуры и спорта Калужской области вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, причем часть в ущерб своим основным профессиональным обязанностям.

К сожалению, кадровые службы Министерство образования, культуры и спорта Калужской области не могут всерьез вести консультационную и разъяснительную работу для руководителей, линейных подразделений, что является, по моему глубокому убеждению, их основной функций в работе с персоналом.

Хотелось бы обратить внимание руководителей отделов на психологию работы кадровой службы Министерства образования, культуры и спорта Калужской области. К сожалению, кадровые работники Министерства образования, культуры и спорта Калужской области, выслушивая ежедневно многочисленные жалобы и просьбы сотрудников, отрываются от реальности, не понимают своих корпоративных задач.

К психологии кадровой службы Министерства, вернее к ее недостаткам, я бы отнес и неумение этой службы всерьез работать на конечные цели, и за достижение (или не достижение) их нести полную ответственность. Увлеченность частными, мелкими проблемами – бич кадровиков. Проблемы зарплаты, премий, взаимодействия с начальством, отпусков, приказов по социальной поддержке и многие другие вопросы не должны закрывать конечные цели и задачи. Да и как можно, например, решать задачи нового приема на работу, не определить основные причины уходов прежних сотрудников. Т.е. не видя цели в целом, опасно захлебнуться в мелочах. И здесь решения имеются, прежде всего в том, чтобы каждый сотрудник кадровой службы имел бы такие реальные годовые цели по своему направлению. Прибавим к этому идею анализа регулярной кадровой информации, систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий профессионализм кадровых сотрудников – мы получим в итоге хорошую кадровую корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом, и здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных задач, а влияние твоей работы на конечные показатели экономической деятельностиМинистерства.30

В шестых,  одной из актуальных проблем я бы назвал - сложности работы руководителей линейных подразделений Министерства образования, культуры и спорта Калужской области.

Ясно, что современный уровень управления требует от руководителей линейных подразделений Министерства образования, культуры и спорта Калужской области высокого профессионализма, в том числе и в кадровой работе.

Первый призыв в этом разделе – давайте всерьез научим руководителя и начальника отдела, управления работе с людьми. Почему работать с техникой или с химическими процессами мы учим годами, а работу с персоналом считаем чем-то второстепенным. Мое решение – каждый начальник отдела должен получить при назначении на управленческую должность сертификат (диплом) на право управления и работы с людьми. Причем такой сертификат нужно получать после серьезного обучения (1-2 года) с выполнением курсовой (дипломной) работы и ее защитой.

Думается, что и в постановке кадровой работы в самом подразделении его начальнику нужна помощь. Речь идет о специально выделенном сотруднике, который обязан взаимодействовать с кадровой службой по техническим кадровым вопросам (методики, приемы, решения и пр.), оставляя своему руководителю принципиальные решения, разгружая его от мелочей. Вот почему я сторонник создания и регулярной работы совещания по кадровым вопросам уполномоченных представителей подразделений, которые получают кадровую информацию и применяют ее на практике работы своих коллективов.

Мне хотелось бы отнести к прямому ведению руководителями подразделений таких кадровых приемов, как оценка работы сотрудников, приемы их мотивации, корпоративного обучения (в части подразделений). Беда в том, что многие руководители отделов и департаментов Министерства не имеют реальных прав и ресурсов для реализации даже этих, довольно небольших и конкретных направлений кадровой работы. Особо коснусь проблемы подразделенческого уровня профессиональных знаний и навыков – на мой взгляд, только в отделе, цеху, на участке можно всерьез поставить задачу регулярных встреч членов этих коллективов и обсуждений (может быть с поочередными выступлениями каждого из сотрудников по заранее данной тематике) профессиональных вопросов и принесения сюда, в этот первичный коллектив, всех новаций и собственного опыта работы.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в Министерстве образования, культуры и спорта Калужской области

 

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с организационнымицелями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

• простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;
• наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;
• сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
• преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;
• актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

 

3.2  Основные направления  совершенствования административных методов управления и кадровой политики 
Министерство образования, культуры и спорта Калужской области

       Административные методы управления, стратегия их реализации, современные принципы работы с кадрами в Министерстве образования, культуры и спорта Калужской области требуют соответствующего организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для проведения кадровой работы по всем ее направлениям.

       Необходимо иметь  в виду, что работа с персоналом  в Министерстве образования, культуры и спорта Калужской области не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой cфepe. Учитывая это, в ходе формирования кадровой политики Министерства образования, культуры и спорта Калужской области, в идеальном случае, можно предложить согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов использования административных методов управления в Министерстве образования, культуры и спорта Калужской области, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная политика Министерства образования, культуры и спорта Калужской области - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;