Система управления персоналом предприятия

• физиологические потребности — необходимые для выживания;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем;
• социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей;
• потребности в уважении, признании;
• потребности самовыражения.

Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности  низших уровней (физиологические и  потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. 
Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей:

• потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей;
• потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения;
• потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей:

• гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии;
• факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.  Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.(26, с.25)

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело  эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач  побуждения людей к эффективному труду.

Мотивационную сферу человека с точки зрения ее развитости можно оценивать по следующим параметрам: широта, гибкость и иерархизированность.

Под широтой мотивационной сферы  понимается качественное разнообразие мотивационных факторов — мотивов, потребностей и целей, представленных на каждом из уровней. Чем больше у человека разнообразных мотивов, потребностей и целей, тем более развитой является его мотивационная сфера. (33, с. 86)

Гибкость мотивационной сферы  характеризует процесс мотивации  следующим образом. Более гибкой считается такая мотивационная сфера, в которой для удовлетворения мотивационного побуждения более общего характера может быть использовано больше разнообразных мотивационных побудителей более низкого уровня. Например, более гибкой является мотивационная сфера человека, который в зависимости от обстоятельств удовлетворения одного и того же мотива может использовать более разнообразные средства, чем другой человек. Скажем, для одного индивида потребность в знаниях может быть удовлетворена только телевидением, радио и кино, а для другого средством ее удовлетворения являются также разнообразные книги, периодическая печать, общение с людьми. У последнего мотивационная сфера по определению будет более гибкой.

Иерархизированность — это характеристика строения каждого из уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности. Потребности, мотивы и цели не существуют как рядоположенные наборы мотивационных диспозиций. Одни мотивы и цели сильнее других и возникают чаще; другие слабее и актуализируются реже. Чем больше различий в силе и частоте актуализации мотивационных образований определенного уровня, тем выше иерархизированность мотивационной сферы. (33, с.89)

Мотивация персонала относится  к рангу стимулирования активности. Между тем, основные функции управления и мотивация персонала - явления различного порядка. Взаимодействие руководителя и подчиненного в связи с реализацией любой функции управления, особенно регулирования, предполагает элемент мотивирования, за счет которого во многом обеспечивается определенная степень психологической вовлеченности как во взаимодействие, так и в трудовой процесс.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней  мотивации. На уровне удовлетворительного  поведения сотрудники достигают  того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов:

Первый - возникновение потребностей;

Второй этап - поиск путей обеспечения  потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать;

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно  обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей;

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию;

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации  не обеспечивает решающих преимуществ  в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно.

Рассмотрим деятельность руководителя по мотивации персонала. Эта проблема в современных исследованиях по менеджменту, психологии и социологии управления занимает столь значительное место, что только ей могло бы быть посвящено отдельное издание. Опираясь на теории мотивации Маслоу, Макклелланда, Херцберга, Врума, Портера и Лоулера, авторы пособий дают конкретные указания по взаимодействию с персоналом и организации его  деятельности. Так, М-Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури в издании «Основы менеджмента» дают перечень методов удовлетворения потребностей высших уровней как условий формирования наиболее действенной мотивации труда. К их числу они относят:

• предоставление сотрудникам такой работы, которая позволила бы им общаться;
• создание в организации духа единой команды;
• проведение с подчиненными периодических совещаний;
• сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
• создание условий для социальной активности членов организации вне ее рамок;
• предоставление подчиненным более содержательной работы;
• обеспечение подчиненным положительной обратной связи о достигнутых результатах;
• высокая оценка и поощрение достигнутых сотрудниками результатов;
• привлечение подчиненных к формулировке целей и принятию решений;
• делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, продвижение подчиненных по службе;
• обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетентности подчиненных и позволяет полностью использовать их потенциал;
• предоставление подчиненным сложной и важной работы, требующей полной отдачи;
• поощрение развития творческого потенциала у сотрудников.

Мотивация персонала предполагает различные шаги и варианты управленческого взаимодействия. (48, с.17)

Данная система  мотивации выработана по результатам  исследования за многие годы изучения управления персоналом. Для значительной части сотрудников в отечественные годы была характерна «жизненная недостаточность»: не было квартир, хорошей одежды, автомашин, дач. Явно недоставало денег на разные хобби, путешествия. И для них был интересен реальный мир, его преобразование. Тогда преобладала мотивация к достижению жизненных благ.

 Но не  стоит забывать, что сейчас 21 век,  и очевидной становится проблема мотивации современного общества. Многие современные научные исследования показывают, что молодые люди, имеющие все основные жизненные блага, не стремятся особо «перерабатывать» или «выслуживаться». Они ценят свободное время, развлечения, самовыражение в форме занятий спортом, искусством, танцами, компьютерные игры и др. Длительный опыт наблюдений многих авторов за большими группами  молодых сотрудников позволил выделить несколько значимых ценностей: свободное время (готовность меньше работать); возможность заниматься собственным делом, работа на себя; интерес, осмысленность работы; среда, общение, «фишки» в офисе; удовольствие от работы; а если деньги, то сразу большие.

Поскольку не все компании смогут изменить свои «мотивационные структуры», скорее всего, можно говорить о том, что в XXI веке работающих в компаниях людей будет 10–20%. А остальные будут «наслаждаться» жизнью.

Поскольку мотивы, связанные с удовлетворением  социальных и духовных потребностей, чрезвычайно разнообразны, то, естественно, и стимулы, им соответствующие, только в том случае смогут выполнить активизирующую роль, когда также будут разнообразны, представлены в большом наборе. Чем более духовно развиты люди, чем разнообразнее их социальные потребности, чем в большей степени они коллективисты, тем разнообразнее и динамичнее должны быть нравственно-психологические стимулы. Важно, чтобы система стимулов не отставала от духовного и социального развития людей. (48, с.92)

Выделяют следующие основные формы  стимулирования работников предприятия:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона и конкурентоспособна. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты, надбавки и премии. Доплаты и компенсационные надбавки учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и доплаты выполняют стимулирующие функции, отражают производственные результаты деятельности работника и носят стабильный характер. Премии предназначены для стимулирования работников на достижение какого-то определенного результата и носят изменчивый характер;

2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.;

3. Нематериальные (не денежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т. д.; Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях; Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения от предприятия.

В западных источниках приводятся результаты исследований, посвященных тому, почему современные системы поощрений оказываются неэффективными. (54, с.59)

• Большинство руководителей слишком верят в спасительную силу вознаграждений (бихевиоризм).
• Вознаграждения не способствуют формированию устойчивой приверженности делу, позволяя добиться только временного подчинения.
• Поощрения наказывают. Это две стороны одной медали: поощрение, как и подкуп, обладает карательным эффектом, поскольку является способом манипулировать людьми. Найдите отличия: «Сделай это и получишь что-либо» – «Сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет».
• Поощрения разрушают взаимоотношения, уничтожают сотрудничество.
• Вознаграждения не вдохновляют на риск, инновации.

Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Безусловно, но только к тому, чтобы добиваться поощрения. А современные молодые люди хотят этого все реже. Они не желают «добиваться». Таким образом, любая система материального стимулирования способна подорвать внутреннюю мотивацию.  Здесь уместно будет вспомнить два важных тезиса теорий мотивации.

1. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям (пример – типология В.И. Герчикова).
2. Различные точки зрения на мотивацию приводят нас к выводу о том, что следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их.