Система управления персоналом на примере организации ООО "Диамант"

Культурное соответствие и управляемые изменения - это означает, что организационные изменения не происходят сами по себе. Для того чтобы быть успешными и плавными, они должны управляться. При этом организационная структура и ключевые управленческие процессы, включая такие, например, как бюджетирование, бизнес-планирование, должны учитывать особенности корпоративной культуры организации.

Значение этих принципов тем больше, чем активнее организация работает на открытом и конкурентном рынке. Как только она перестает иметь монопольные привилегии, такие как политические преференции или иной вид необычного конкурентного преимущества, например, дешевые ресурсы, ей придется стать эффективной организацией и следовать этим принципам.

Линейная структура управления характерна для небольших предприятий или отдельных подразделений и выглядит так на рис. 3:

 

Рисунок 3 - Линейная структура управления

 

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю, т.е. существует строгая вертикальная иерархия подчинения.

Руководитель предприятия принимает решения по всему спектру вопросов самостоятельно.

Линейно-штабная структура управления: с увеличением объёма работ, их усложнением создаются «штабы» при руководителе предприятия, помогающие готовить ряд решений и осуществлять некоторые управленческие функции (рис. 4).

Рисунок 4 - Линейно-штабная структура управления

Строгая иерархия подчинений всё ещё остаётся. Все решения единолично принимает руководитель.

Функциональная структура управления — характерна для крупных предприятий (рис. 5).

В ней штаб распадается на ряд специализированных подразделений, которые оказывают непосредственное управленческое воздействие на производственные подразделения.

 

Рисунок 5 - Функциональная структура управления

 

Производственные структуры также подразделяются на несколько типов:

Вертикальная ПС — данный тип ПС аналогичен линейному типу ОСУ, при этом каждое производственное подразделение имеет свою автономную структуру, и все они выполняют работы параллельно и независимо друг от друга.

Горизонтальная ПС — это цепь взаимосвязанных между собой техпроцессом подразделений, т.е. когда подразделения специализируются на каком-то одном вида работ.

Смешанная ПС — в ней наличествуют как элементы вертикальной, так и элементы горизонтальной структуры.

Матричная ПС — предполагает пересечение горизонтальных и вертикальных структур.

Рациональность выбора и формирования ОСУ, ПС во многом определяет эффективность, экономичность деятельности предприятия, в частности, определяет порядок формирования результатов хозяйственной деятельности, налогообложения, эффективность деятельности отдельных подразделений.

Рассмотрим процесс управления персоналом организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

В рамках развития управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ предприятия выделены следующие принципы, которым необходимо следовать.

1. Принцип актуальности - компоненты  системы управления персоналом  будут представлять собой самые  значимые для персонала факторы. Мотивационная сила таких факторов  должна подтверждаться исследованиями  и обратной связью с членами  персонала.

2. Принцип оперативности - данный  принцип учитывает, что, во-первых, воздействие  управления персоналом должно  оказываться оперативно, в соответствии  с намеченными целями; во-вторых, вознаграждение должно быть реализовано  максимально быстро после предоставления и оценки результата деятельности.

3. Принцип эффективности - данный  принцип предполагает, что построение  и функционирование системы управления  персоналом будет определяться  тем, что достигнутый ею эффект  будет оценен как достаточно  значимый по сравнению с теми затратами, которые необходимы для формирования и поддержания управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия.

4. Принцип системности - данным  принципом устанавливается, что  модель управления персоналом как элемента системы конкурентных преимуществ промышленного предприятия должна иметь максимальный охват сотрудников той сферы, на которую она ориентирована, а также включать в себя полное число тех элементов, которые признаны экспертами или практикой как наиболее значимые и ценные.

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем. Для работающего персонала основным фактором, обеспечивающим развитие умений, навыков становится обучение (в какой-то степени постоянное, особенно при изменении производственных условий).

На каждом предприятии в составе оперативного плана работы с персоналом составляются программы обучения работающего персонала, а также вновь принятого персонала.

 

3. Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике

 

Структура управления персоналом в крупных промышленных фирмах формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые масштабом роста производства, усложнением его выпускаемой продукции. С другой стороны, она носит отпечаток исторических особенностей формирования конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных случаях традиционно сложившихся типов компаний; различия в законодательстве, регулирующим хозяйственную деятельность фирм и т.д. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности структуры управления персоналом, как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее, важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей сложившихся в конкретных условиях. В наибольшей степени особенности это определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на определенных ступенях развития фирмы [21, с. 22].

Проведем сравнительный анализ двух моделей менеджмента. Для более наглядного сравнения представим эти две модели в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительный анализ моделей менеджмента [16, с. 25]

Японская модель	Американская модель
1. Философия фирмы
Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».	Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах Использование проектных структур управления.	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).	Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг.
5. Организация производства и  труда
Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10- 15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)

 

В таблице 2 дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50-60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение - американские методы управления «человеческими ресурсами» - не нашло применения в Японии.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Отличительные особенности систем управления персоналом предприятий России от систем управления персоналом предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но, прежде всего [37, с. 21]:

Первой отличительной особенностью развития систем управления персоналом является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем управления персоналом состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения систем управления персоналом заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях.

Пятая отличительная особенность состояла в том, что систем управления персоналом, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность систем управления персоналом России состояла в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага

Седьмая отличительная особенность систем управления персоналом состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии систем управления персоналом состоит в том, что стимулирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.