Шпаргалка по "Менеджменту"

В традиционной структуре такие специалисты  работают, как правило, изолированно в своих подразделениях, что существенно  снижает гибкость управления.

Менеджер по проекту отвечает перед высшим руководством по размерам использования бюджета  и конечным результатам разработок. Высшее руководство не должно вмешиваться.

Функции руководителей  функциональных отделов заключаются  в обеспечении участников проектных групп необходимыми ресурсами и контроле их использования.

2. Матричная структура управления

Матричная структура –  действующая в организации структура  управления, осуществляющая организацию  одного или нескольких проектов (либо управление продуктами).

Преимущества:

• более быстрая адаптация к рынку за счет продуктовой специализации
• поддержание баланса интересов между необходимой экономией ресурсов и потребностями предприятия
• прямые контакты между сотрудниками, прямой доступ к информации
• использование демократических стилей управления

Недостатки:

• сложность структуры
• система двойного подчинения
• возникновение конфликтной ситуации при нечетком распределении полномочий
• борьба за власть между функциональным и проектным руководителями

Другие виды адаптивных или органических структур используют принципы организации матричной структуры.

 

53. Новые  адаптивные структуры: схемы,  принципы построение, достоинства  и недостатки.

Эдхократическая структура управления.

Используется  в сферах с высокими технологиями требует творчества, инновационности и эффективной совместной работы персонала, что оказ-ся реализуемым лишь в условиях децентрализованной системы управления. В таких структурах сотрудники являются высоко

квалифицированными  экспертами в своей области, обладают высокой самостоятельностью, преимущ. использ. неформальных отношений. Такие организации имеют бесструктурную схему организационной системы управления, либо она рпедставлена в виде концентрических кругов  (сист. Кругового менеджмента).

Суть заключается в ролевом распределении задач между сотрудниками, которые находятся на одном уровне управления. Например, структура юридической фирмы может быть построена по принципу эдхократической структуры.Система контроля в такой организации поддерживается за счет установления общих целей, а также корпоративной культуры. Средства достижения целей выбирается самими исполнителями.  Система вознаграждений построена по индивидуальному вкладу и достижению успехов.

Многомерные организации

Это структура, которая специализирует свою деятельность и систему управления по нескольким направлениям. Главными из которых являются:

1. управление  обеспечением (снабжение основной  деятельности). Создание специализированных  подразделений или компаний осуществляющих  прозводство либо поставку сырья, материалов.

2. организация  производства продукции специализированной  под требования конкретного потребителя  рынка (отдельные производства)

3. организация  системы обслуживания и распределения  продукции по конкретным потребителям, рынкам.

В многомерной организации каждое подразделение функционирует как центр прибыли, работает по системе внутрикоммерческого расчета.

Каждое подразделение  или фирма, входящая в структуру  многомерной компании представляет собой автономную компанию, укомплектованную группу специалистов работников обеспечивающих планирование и управление деятельностью фирмы.  Каждая из таких автономных групп представляет собой своеобразную комплексную бригаду работников осуществляющих процесс разработки, внедрения и реализации продукции                                        предприятия. Такие структуры получили название бригадной структуры (разновидность многомерной организации)

Схема многомерной организации

1. производительное подразделение
2. ресурсное подразделение
3. подразделение обслуживающие рынок

Рыночная (предпринимательская) структура управления.

Предпринимательская организация ориентируется на быстрое изменение внешней среды и своевременное обслуживание потребителей продукцией необходимого качества.  Такая структура характеризуется минимальным количеством уровней управления, сетевым построением  (сетевая структура), и имеет форму перевернутой пирамиды.  Последнее означает, что главный приоритет организации это потребление продукции которая включена в структуру. В зависимости их поведения и ожиданий строятся основные структурные подразделения компании – предпринимательская организация, обслуживающая покупателей. Промежуточные структуры между руководством и рынком осуществляют функции поставок (производства), консультирование, обучения персонала, адаптации компании к требованиям рынка. Руководство осуществляет поддержку фун-ии, заключается в обеспечении сотрудников необходимыми

ресурсами, повышение  эффектиности коммуникаций, развитии партнерства и сотрудничества.

Отношения между  структурами подчиненными предпринимательской организации строятся по рыночному принципу купли-продажи (системы внутрикоммерческого расчета).

Венчурные или инновационные структуры  управления С англ. venture – рискованное предприятие. Эти структуры ориентированы на разработку новой продукции или технологий. Могут создаваться как отдельные структурные подразделения крупных компаний либо выделяться сомостоятельной фирмой. Финансируются отдельными корпорациями или венчурными капиталистами. По совему содержанию структуры могут быть матричными или бесструктурными. Основными особенностями работы таких фирм  - высокая самостоятельность и определенная независимость. В случае если такая компания финансируется корпорациями, то она обладает высокой самостоятельностью и определенной независимостью.  Руководство компании финансируя их деятельность не вправе вмешиваться в текущую деятельность венчурной фирмы. Осуществляется лишь контроль  расходуемого бюджета на проект, соблюдение сроков реализации и конечного результата.

 

54. Выбор и направления совершенствования орг-нных структур управления. На выбор организационной структуры влияет состояние внешней среды организации, развитие технологий, выбранной предприятием стратегии, масштабов деятельности организации.

В условиях быстро развивающихся технологий, высокой динамики внешней среды требуется необходимость реализации инновационных подходов и стратегий, что обеспечивают органические структуры управления.

В условиях умеренно развивающихся технологий, низкой динамики внешней среды, приемлемый уровень эффективности могут обеспечивать традиционные структуры управления.

Основные направления  совершенствования организационной  структуры управления:

1. упрощение организационной структуры за счёт сокращения штата, сокращения количества уровней управления, за счёт оптимизации норм управляемости, перехода от высоких к более плоским структурам (обучение, навыки, квалификация персонала), за счёт децентрализации структуры управления.
2. Внедрение в структуру механистической организации отдельных подразделений или структур, построенных по принципу органической(адаптивной) структуры. Например отделы маркетинга, исследования рынка, НИОКР, могут быть построены по принципу матричной структуры(т.е. в них могут быть выделено 1-2 проектных групп)
3. Переход от механистической к органической структуре является наиболее кардинальным (революционным) изменением внутри компании, требует наличия сильной управленческой команды, способности реализовать реформы.
4. Создание смежной (конгломератной) структуры управления, сочетающей различные виды и типы структур управления внутри крупной компании, объединяющей множество предприятий.
5. Формирование модульных организаций (небольших фирм) создаваемых и ликвидируемых крупными компаниями по мере необходимости. Создание таких структур обосновывается потребностью крупной компании в решении определённых задач ( разработка новой продукции за счёт единой корпоративной структуры, использование современной системы телекоммуникаций).

 

55. Управленческая  решения: понятие, виды.

УР – это вид управленческой деятельности, предст-ий собой совок-ть послед-ой взаимосвязи и взаимообусловленной деятел-ти по выбору определения альтернативы из числа возможных вариантов. Организационные решения – это выбор, осущ-ся каждым рук-лем, в соотв-ии со своими должностными обяз-ми или занимаемой должностью, в целях выполнения поставленных задач или функций. Основные виды УР: 1) запрограммированные (- реш., предполагают определённую послед-ть решения задач, по выбору альтернативы, при условии огранич-ого числа возможных альтернатив и при задан-ых  рук-вом условий); 2) Незапрограммированные (- реш., приним-ся в ситуациях, отлич-ся новизной и множеством неизвестных фак-ов и альтернатив. Тут невозм-но составить заранее алгоритм принятия решений, а треб-ся  разраб-ка спец-ых процедур принятния решений + модели (разраб-ка стратегии разв., повышение кач-ва прод-ции и т.д.); 3) решения-компромиссы (- реш., где выбор альтернативы позволяет уравновесить противоречия между экон-ой и соц-ой сист-ми фирмы (как + так и -); 4) интуитивные (- реш., приним-ые рук-лем, на основании внутреннего ощущения их правильности, без предварительной оценки);           5) реш., основанные на суждениях (- реш., где выбор альтернативы, основывается на опыте и знаниях рук-ля); 6) рациональные (- реш., независ-ие от прошлого опыта и требующие ипс-ия специальных моделей принятия решения).

 

56. Модель  принятия рациональных решений:  этапы и их содержание.

Модель (процесс) принятия рацион-ых реш. – это совок-ть поэтапных действий менеджеров, необход-ых для выбора оптимальных решений, при большом количестве альтернатив. 5-ать осн. этапов: 1) Диагностика проблемы (определяем заранее первые сигналы ухудшения ситуации на предприятии, + анализир-ем инфу из внешней и внутренней среды фирмы); 2) Формирование ограничений + критерий эф-ти (ограничения мешают реализ-ть определённые решения; а критерий опред-ся показателями оценки эф-ти альтернатив, т.е. стоим-ть оборудования, производ-ть, дизайн и др.); 3) Поиск альтернатив (испол-ние спец-ых методов («мозговые штурмы»); здесь созд-ые группы осущ-ют выбор огранич-ого числа альтернатив, явл-ся наиболее предпочтительными и реализуемыми + которые в дальнейшем подлежат индивидуальной оценке); 4) Оценка альтернатив (анализ каждого альтернативного решения, по заранее принятым критериям эф-ти; тут опред-ся + и – каждой альтернативы. При оценке реш. исп-ся: а) качественные (- влияние и последовательное решение на удовлетворён-ть пресоналом, изм-ие мнения потребителей о кач-ве продукции и др.; б) количественные методы анализа (- оценка влияния решений на объёмы продаж фирмы, уровень рентабельности и др.); 5) Выбор и реализация альтернативного решения (- рук-во ориентир-ся на показ-ли оценки и возможные последствия решений; Оптимальное решение – это та альтернатива, которая предоставляет наилучшие возможности для разв-ия фирмы, при min отрецательном влиянии на др. объекты системы, в т.ч. и на социальные, что является- не всегда финансово выгодно для фирмы).

При реализации УР важно: наличие обратной связи, обеспечение  необх-мой инфой раб-ков, повышение уровня поддержки со стороны низовых звеньев управления (т.е. исполнителей).

 

57. Ситуационные  факторы, влияющие на процесс  принятия решений.

Личностные  факторы:

 1. система ценностей руководителя- субъективное ранжирование (по этапам) важности управленческих решений. Ценностные ориентации руководителя влияют на выбор способа принятия решения. В зависимости от этого, решение может учитывать различные приоритеты и интересы (собственников, руководителей, работников и т.д.). исследования показывают, что система ценностей у американских руководителей имеет приоритет в сторону экономики в пользу повышения эффективности предприятия. Приоритет руководителей японских предприятий – в сторону социальных факторов работников предприятия.

2. среда принятия  решения: - решения принимаются в условиях определённости, наличие достаточной информации для экономически- обоснованных решениях и выборе наилучшей альтернативы. – решение принимается в условиях риска, тогда  руководитель может определять лишь вероятность значения решений, ожидающих результатов  по каждой альтернативы. - решение принимается в условиях неопределённости при невозможности оценки вероятных значений результата по следующим альтернативам.

3. альтернативные (информационные) ограничения связаны с дополнительными затратами на получение необходимой информации для обоснования решения.

 4. поведенческие ограничения- личностные и психологические факторы и особенности характера руководителя могут оказать влияние на качество принимаемых решений.

5. негативные последствия- каждое оптимальное решение является результатом компромисса.

6. взаимосвязь решений (повыш. качества  след-но повыш. себест-ти след-но повыш . цены).

7. взаимосвязь решений – принятие одного решения требует комплекса взаимоподобных решений (формирование дерева цепей).

 

58. Понятие  о моделировании. Основные виды  моделей принятия решений.

Моделирование- процесс разработки модели, который копирует поведение объекта исследования и позволяет изучить влияние различных факторов на объект исследования, обосновать наилучший из числа возможных альтернатив. Основные 3 типа моделей:

1. физическая- уменьшенная или увеличенная копия.

2. аналоговая- отличающаяся по своей форме от исследуемого объекта, но позволяет изучить его поведение (отражает его характеристики).