Шпаргалка по "Менеджменту"

Потребность в причастности- данная потребность относится к социальной потребности по Маслоу. Проявляется в стремлении работника к общению, оказанию помощи другим работникам, налаживание дружеских отношений друг к другу. Такие работники характеризуются наличием различных способностей, и должны быть задействованы в работе таких подразделений которые подразумевают общение.

 

28. Двухфакторная  модель Ф. Герцберга и ее вклад в теорию мотивации.

Разработана в 1969 году Герцбергом и его сотрудниками в процессе исследования,  где  работники попросили описать  стороны их деятельности, которые  их удовлетворяли или не удовлетворяли. По результатам анализа было выделено 2 группы факторов, оказывающих различное влияние на мотивацию человека:

1. Гигиенические факторы(факторы здоровья). Связаны со средой, где выполняется работа. Данные факторы определяют степень неудовлетворенности человека в случае их недостаточности. Если они оптимальны, то не оказывают влияния на поведение человека. К ни относят: условия труда, заработная плата, отношения в коллективе.

2.     Мотиваторы- оказывают прямое влияние на мотивацию. Они определяют степень удовлетворения работника процессом работы, т.е. если гигиенические факторы- внешнее окружение работы, то мотиваторы её содержание. К ним относят: Достижения работника, признание его результатов, продвижение по службе, повышение ответственности и полномочий.

 

29. Теория  ожидания В. Врума: сущность  и практическая значимость.

1. Теория ожидания

Модель мотивации (схема модели)

З-Р*Р-В*ВАЛЕНТНОСТЬ=мотивация 

В соответствии с моделью необходимым условием высокой мотивации является ожидание работником вознаграждения, которое  компенсирует усилия затраченные на выполнение задач и позволяет удовлетворять потребности человека.

1. Затраты труда -результат труда – определяет то, что работник затрачивает определённые усилия и достигает конкретного результата, ожидаемого руководством. На этом этапе высокая степень ожидания результата (мотивации) будет определятся в ситуации, когда работник уверен в том, что способен достигнуть ожидаемого руководством результата, поставленные перед ним цели способствуют его квалификации и опыту, имеется поддержка со стороны руководителя или других сотрудников в случае возникновения сложностей при выполнении задач. Менеджер должен повышать уверенность работника , что он должен выполнять новое задание и при этом получать поддержку, также правильно распределять задачи между сотрудниками.
2. Результаты труда -вознаграждение. На данном этапе работник ожидает, что при получении требуемого руководством результата, он получит поощрение, компенсирующее затраченное время и усилия. Если работник не будет ощущать взаимосвязи между конечным результатом работы и вознаграждением, то мотивация труда будет снижена и это ведет к снижению производительности. Для повышения мотивации труда на данном этапе менеджер должен правильно распределять вознаграждения между сотрудниками в соответствии с их конечными результатами деятельности.
3. Валентность- определяет степень удовлетворенности работника полученным вознаграждением. Менеджер должен выбирать ту форму вознаграждения, которая соответствует ожиданиям и потребностям человека.

 

30. Теория  справедливости: сущность и практическая значимость.

Согласно этой теории каждый работник субъективно  оценивает затраченные усилия и  собственный вклад в деятельность фирмы. Сравнивает полученное вознаграждение с вознаграждением коллег по работе. Выполняющих эту же функцию. Если данное сравнение определяет дисбаланс в оплате труда, то работник может испытывать определённое психологическое напряжение и склонен снижать производительность, если считает не совсем справедливым полученное вознаграждение. При этом в случае, если работник считает, что ему не доплачивают, он снижает производительность, а если наоборот не склонен снижать производительность.

Менеджер должен выявить  напряжение и применять  более рациональные подходы в  распределении зарплаты. Менеджер должен объяснить работнику, действующую в организации оплату труда.

В некоторых  организациях для решения подобной проблемы  размер полученного вознаграждения сохраняется в тайне (зарплата в  конвертах). В определённой степени  это решает проблему субъективной оценки, однако приводит к снижению мотивации воздействия зарплаты на продвижение по службе.

 

31. Теория  Портера-Лоулера и система мотивации.

Объединяет 2 предыдущих подхода. Согласно этой теории выделяют 5 основных факторов мотивации:

1. Усилие, затрачивающиеся работником
2. Способности и особенности характера работника
3. Осознание работником собственной роли в организации
4. Уверенность работника в том, что он получит справедливое вознаграждение.
5. Наличие связи между полученным вознаграждением и затрачиваемыми усилиями ( конечный результат) 

Авторы теории выделяют 2 типа вознаграждения:

1. Внешнее вознаграждение, связанное с деятельностью организации в целом и зависит от количества и качества выполненной работы.
2. Внутреннее вознаграждение, связано с непосредственно выполненной работой.

Одним из выводов  этой теории является то, что результативный труд(чувство достижения результата) способствует удовлетворению работника и повышению мотивации т.е. когда работник видит конечный результат работы. Данный вывод противоречит выводам школы человеческих отношений, представители которой считали, что удовлетворённость трудом приводит к повышению мотивации.

 

32. Теория  «х-у» Д. Макгрегори и ее  практические выводы.

Объясняет 2 противоположные  модели поведения людей в организации  и 2 стиля руководства:

1. Теория х – характеризуется авторитарным стилем управления, предполагает использование административно-командных методов управления. Данный стиль используется в отношении работников характеризующихся:

-“средний”  работник в организации не  любит работать и избегает  этого занятия.

-таких работников нужно  заставлять, контролировать, наказывать, чтобы они выполняли поставленные  цели.

-“средний” человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает  ответственности.

     2. теория у -характеризуется использованием демократического стиля руководства, ориентированного на экономическое поощрение и социально- психологические методы воздействия на подчиненных.

Согласно  теории у работник хар.:

-“средний”  работник не испытывает любви  к работе

-возможно проявление  инициативы и стремление человека  к достижению цели и организацией  определяется уровень вознаграждения  за их достижения.

-при благоприятных  условиях работник стремится сам к ответственности

-в современной  организации потенциальный работник  используется частично.

      3.  теория z – является продолжением теор. 2; это коллективные методы управления организацией, исп-ся в Японских компаниях. Основная власть в организации принадлежит сотрудникам, и рук-во при принятии решений должно согласовывать их с сотруд-ми организации.

 

33. Эмперическая  школа менеджмента: предмет исследования, представители, основные результаты.

Предмет исследования-изучение практического опыта различных предприятий,повышение эффективности системы управления .Направления:

1)изучение организационно-экономических и производственно-технических проблем в управлении организаццией, разработка систем, моделей и методов улучшающих процесс управления организацией. (а) case method – А. Слоуна – система обучения на базе рассмотрения производ-ых ситуаций, проблем (реальн. практических ситуаций); б) система целового менедж-та – П. Драккера – появление понятий: макрострук-ра, команда).

2)социологические исследования роли менеджеров в управлении организацией и обществом в целом. (Дж. Гилбрейт, Г. Саймон, Э. Петерсен, Плоумен, П. Драккер). Тут разраб-но: а) теория технологического менедж-та – ключевая роль – инженеры; б) теория индустриального общества – Дж. Гелберт; в) обоснование (классиф-ия) ф-ций менеджеров – Петерсен, Плоумен.

 

34.Система  целевого менеджмента (МВО) П.  Драккера: сущность, организация, достоинства  и недостатки.

Система MBO-Management(целевой менеджмент)Питера Дракера-планирование управленческой деятельности.Данная система способна повысить эффективность управленческую деятельность за счет наличия четко поставленных целей у каждого руководителя от высшего до низового звена управления.Применение такой системы позволяет оценить результативность руководителя.Этапы:

1)разработка  индивидуальных целей руководителя осуществляется в нисходящем порядке от высшего звена к низовому звену управления,что обеспечивает соответствие целей руководителя к общей цели деятельности предприятия.Порядок разработки целей: руководитель формулирует собственную цель исходя из общей,его заместители разрабатывают свои собственные цели самостоятельно и согласовывают их с целью руководителя,руководители отделов делают то же самое и согласовывает с заместителем директора в подчинении которого они находятся. Цель должна быть: измерима, четко сформулированна, ограничена во времени, выполнима, сложной. Виды целей: повседневные (традиционные или рутинные); проблемные - связанные с решением определеной сложной ситуации, связанные с повышением квалификации руководителя; цели связанные с повышением квалификации и опыта рук-лей.

2)планирование  мероприятий по реализации целей.Стадии:-планирование мероприятий по достижению целей,-составление графиков работы,-распределение полномочий и ответствований между руководителями и исполнителями задач,-расчет необходимого времени и ресурсов на реализацию,-составление бюджета,-проверка сроков реализации и корректировка планов.

3)осуществление  контроля и оценки достигнутых  результатов предполагает осуществление постоянного мониторинга,выявление отклонений фактических результатов от планируемых показателей,выявление причин даннных отклонений,оценка возможностей по достижению поставленных целей,по результатам контроля исполнения целей строится система вознаграждений.

4)использование  корректирующих систему мероприятий применяется в отношении выявленных отклонений могут предусматривать изменение планов мероприятий,либо непосредственно изменение самой цели.

Преимущества  системы:1)планирование целей повышает производительность труда 2)повышение эффективности системы управления3)возможность оценки альтернативных путей достижения целей и выбор оптимального варианта действий4)выявление потенциальных проблем и неожиданных последствий при реализации решений5)оценка результатов и затрат6)выявление непридвиденных обстоятельств.

При использовании системы  могут иметь место определенные недостатки:

1)при отсутствии заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства

2)при отсутствии специальных разработанных систем материального стимулирования      по результатам достижения целей

3)возможны недостатки в квалификации персонала на этапе планирования целей

4)дифицит времени руководителей на разработку системы

5)дополнительные затраты связанные с реализацией системы

6)слабая интеграция с другими подсистемами планирования

7)использование системы для ужесточения контроля за деятельностью сотрудников.

 

35. Классификация  функций менеджера по Петерсону-Плоумену.

1)-оценка имеющихся трудовых ресурсов,-обоснование потребностей в дополнительных трудовых ресурсах,-оценка соответствия сотрудников занимаемым должностям,-оценка результатов деятельности сотрудников.

2)создание резерва  кандидатов(реализуется при недостатке трудовых ресурсов),причем вначале руководство должно решить вопрос о продвижении по службе собственного сотрудника.

3)отбор трудовых  ресурсов осуществляется 2 методами:-испытание в процессе которого оценивается квалификационные навыки и способности,-собеседование осуществляется непосредственно на предприятии,количество собеседований зависит от уровня должности на которую претендует кандидат.

4)адаптация трудовых  ресурсов.Прежде всего руководитель должен официально и неофициально представить нового работника.Руководитель должен использовать как формальные,так и неформальные методы позволяющие человеку быстрее войти в социальную среду организации.

5)административная  функция заключается в осуществлении контроля результатов деятельности каждого сотрудника и доведения данной информации каждому работнику.По результатам оценкипринимаются следующие решения:-решение по стимулированию работника при улучшении результатов деятельности,-перевод работника на другую работу или должность,-расторжение трудового договора с работником.

6)организационная  функция заключается в регулярномеженедельном,ежемесячном редоставлении работнику о текущих результатах их деятельности,преимуществах и недостатках их работы,рекомендации улучшения процесса работы и его соответствие стандартам организации.

7)мотивационная  функция заключается в оценке результатов деятельности сотрудников и выделении наилучших работников для последующего их поощрения.Подходы стимулирования труда: –дополнительные премиальные выплаты к зарплате,-продвижение в должности,-награждение памятными знаками,подарками,предоставление дополнительного отпуска,расширение социального пакета оказываемых организацией услуг,прилюдно высказанная благодарность.