Шпаргалка по "Менеджменту"

 

49. Понятие  нормы управляемости, нормативы  и факторы влияния. Высокие  и плоские структуры управления.

Норма управляемости - кол-во подчиненных, которыми может эффективно руководить менеджер.

Нормы управляемости  – один из осн. показателей, кот. Используются при проектировании стр-р управления.

Норма управляемости(масштабов контроля) зависит от факторов:

1. Факторы качества рабаты
1. схожесть работ
2. сложность работ
3. территориальная удаленность работ
2. Факторы качества персонала и целей организации
1. Ур-нь подготовки персонала
2. Ур-нь профессионализма рук-ля
3. Степень ясности в формируемых целях
4. Степень объективной оценки результатов работы
5. Используемые ср-ва и технологии коммуникаций
6. Фактор стабильности в развитии компании
7. Ур-нь потребностей рук-ля в личных контактах с подчиненными

От состояния  и изменения факторов каждая организация  должна установить собственные оптимальные нормы управляемости.

Средняя оптимальная  норма управляемости от типа произ-ва и ур-ня управляемости по ВУДВОРДУ

Ур-нь управляемости	Серийное (штучное) произ-во	Массовое произ-во	Опытное произ-во
Высшее звено	4	7	10
Низшее звено	20-25	35-50	15

В ходе развития организации и увеличении масштабов ее деят-ти требуется создание новых ур-ней управления и подразделений. В результате чего увеличивается штат управл. стр-ры, растут расходы на содержание аппарата управления, при этом формирование многоуровневой стр-ры управления может приводить к ухудшению процесса коммуникации и снижение общей эффективности.

Для решения этой проблемы сформировано 2 типа масштаба управляемости:

1. Узкий масштаб контроля- ориентация руководства на установление минимально возможных норм управляемости. В соответствии с данной нормой упр-ти формируются высокие стр-ры управления, где руководитель меньше загружен текущей информацией и способен больше внимания уделять важным стратегическим вопросам.
2. Широкий масштаб управляемости( масштаб контроля)- ориентирован на максимально возможное кол-во подчиненных у одного руководителя и минимально возможного кол-ва ур-ней управления. Стр-ры с широким масштабом контроля наз. плоские стр-ры, где повышение управляемости обеспечивает нормы за счет децентрализации.

 

50. Линейная, функциональная и линейно-функциональная  структуры управления: сущность, схемы,  достоинства и недостатки.

Линейная  стр-ра упр-я используется в небольших организациях, где отсутствует функциональное разделение труда. Кроме того такие стр-ры используются в лизовых произ-х звеньях крупных предприятий.

Главной особенностью этой стр-ры явл-ся  совмещение произ-х  и упр-х ф-ий руководителя предприятия, широкая специализация индивидуумов.

В такой стр-ре преимущественно развиты вертикальные связи и руководитель обладает линейными полномочиями.

Преимущества:

1. Простота построения стр-ры, проще ею управлять.
2. Сосредоточение власти в руках единого руководителя.
3. Эффективный контроль со стороны руководителя за реализацией управлен-х решений.
4. Высокая управляемость.

Недостатки:

1. Ограничения в росте компании при отсутствии квалифицированных сотрудников в узких областях деятельности.
2. Перегруженность рук-ля текущей информацией в связи с необходимостью реализации всех ф-ий управления.
3. Снижение уровня иновационности в сзязи с излишним централизованным контролем.
4. Снижение возможностей конкуренции.

Ф-я стр-ра упр-я-появилась  в связи со специализацией управленческого  труда позволила обеспечить дальнейший рост маштабов деятельности организации  за счет привлечения квалифицированных специалистов в области планирования и организации произ-ва, упр-я финансами, маркетингом.

Гла-м преимуществом  явл-ся использование проф-х узкоспециализированных работников в области упр-я отдельными ф-ми.

Преимущества:

1. Рост компании за счет специализации и повышения качества принимаемых управленческих решений.
2. Возможная экономия при подготовке узкоспециализирующихся работников в области кравления по сравнению с многоспециолиз-ся работниками.
3. Повышение качества обслуживания поиз-х подразделений со стороны фун-х отделов.
4. Возможности функциональных отделов на премию решать текущие вопросы и проблемы, непосредственно с руководителями произ-х стр-р (частичная децентрализация).

Недостатки:

1. Возможная сверх специализация приводящая к развитию вертикальной и ослабленностью горизонтальных взаимоотношений.
2. Определенная изолированность в работе фун-х подразделений .
3. Перегруженность рук-ля предприятия текущей инфор-й и отсутствие времени на принятие более важных стратегических вопросов.
4. Двойственность подчинений руководителей произ-х стр-р

Данная стр-ра явл-ся более эффективной в отношении  линейных организаций, а так же др. традиционных стр-р в случае если масштабы произ-ва такой организации  и соответственно кол-во подразделений  не велики.

Линейно-функциональная стр-ра упр-я. Данная стр-ра представляет собой комбинационный вариант между линейной и функциональной и использует преимущества обоих стр-р.

Данная стр-ра ориентирована на соблюдение принципа единства рук-ва (Файоль), что при  росте объема работы и кол-ва подразделений в стр-ре решает проблему дуализма распорядительства присущую предыдущей стр-ре.

В соответствии с разработками стр-ры Файоля предложено закрепить линейные полномочия. В  тоже время, специалисты функциональных отделов должны выполнить консультирующие ф-ии в отношении линейных руководителей и управлять производственными службами через линейных рук-ей.

Преимущества:

1. Данный рост организации за счет фун-й специализации отсутствие проблемы дуализма распорядительства.
2. Данные возможности контроля за изменением рынка по средствам создания дополнительных  стр-х подразделений.
3. Возможность использования массового произ-ва
4. Меньшее кол-во противоречий в решениях руководителей.

Недостатки:

1. Наличие проблемы функционализма (необоснованное разрастание штаба управления).
2. Соблюдение оптимальных норм управляемости, требует увеличение кол-ва уровней управления.
3. Потеря управляемости компании при значимом увеличении масштабов деятельности, поэтому при достижении организацией таких  размеров при котором управление несколькими подразделениями в рамках линейно-фун-й стр-ры оказывается не эффективным, требуется децентрализация процесса управления продуктами и переход к новой дивизиональной стр-ре управления.

 

51. Дивизиональные  структуры управления: схемы, особенности построения, виды, преимущества и недостатки.

Дивизионные стр-ры используются крупными фирмами в стр-ре которых выделяются несколько отдельных предприятий, специализирующихся на разных продуктах, услугах или рынков сбыта.

В дивизион-й  стр-е  используется кроме фун-й специализации используется продук-я специализация.

В соответствии с этим выделяют 3 вида дивиз-х стр-р:

1. Продуктовая дивиз-я стр-ра
2. Региональная стр-ра упр-я
3. Стр-ры, ориентирована на потребителя

1.Продуктовая.

2.Региональная

3.Ориетировани на потребителя

Продуктовая. Подразделение обладает более высокой самостоятельностью и фактически представляют отдельные предприятия с собственным штатом управления. Это позволяет компании лучше специализироваться на выпуске продукции, адаптированной по потребностям отдельных покупателей рынков сбыта. Кроме того при дальнейшем росте компании это снижает управленческую нагрузку на высшее руководство и позволяет ему большее внимание уделить формированию и реакции общей стратегии развития предприятия.

Каждый из продуктовых руководителей  самостоятельно формируют стратегию развития собственного подразделения, использовать имеющуюся стр-ру и штат специалистов.

Продуктовые рук-ли отвечают перед руководством компании по качественным показателям их деятельности (объем произ-ва, нормативы роста прибыли). На уровне генерал.  директора имеется штат функциональных специалистов осуществляющих помощь в разработке и реализации общей политики развития компании, планирование ее деятельности, распределение корпоративных  ресурсов.

Преимущество:

1. Возможность неограниченного роста масштабов деятельности компании за счет децентрализации упр-я продуктом, регионом.
2. Экономия на масштабах деятельности компании (эффективность синергии- совокупная производительность нескольких предприятий, работающих совместно, выше  чем  производительность данных предприятий, работающих раздельно).
3. Усиление конкурентных возможностей компании.
4. Возможность перекрестного финансирования и поддержания временно-убыточных произ-в, за счет прибыли др. регионов или стран.
5. Более быстрая адаптация компании к условиям рынка за счет продуктовой специализации.

Недостатки:

1. Дублирование управленческих ф-й и рост расходов на содержание аппаратов упр-я.
2. Сознательное искажение нормативных целей, производственными или продуктовыми подразделениями.
3. Возможное нерациональное распределение рес-в между продуктами, подразделениями.
4. Возможные межподразделенческие конфликты по поводу распределения  рес-в.

 

52. Проектная  и матричная структуры: схемы,  особенности построения, достоинства и недостатки.

1) Проектная  структура управления

Проектная структура –  временная организация,

создаваемая для  разработки нового продукта или технологии или реализации конкретной цели.

В случаях, когда  проектные группы выделяются в отдельную  самостоятельную организацию, такие структуры называются этхографическими.

Такие структуры  формируются из высококвалифицированных  специалистов, выделенных для работы над проектом действующих функциональных и производственных подразделений. В таких структурах используется матричная или двойная специализация (продуктовая или функциональная). Это означает, что сотрудники, выделенные для работы над проектом, параллельно работают в своем подразделении. Кроме того, проектные группы отличаются высокой самостоятельностью в отношении работы над проектом. Главная особенность такой структуры – линейное подчинение необходимых функциональных специалистов менеджеру по проекту.

Таким образом, формируется автономная проектная  группа, в которой все необходимые  специалисты для воплощения конкретной идеи в проект, его внедрения в производство, организации финансирования и распределения готовой продукции.