Шпаргалка по "Менеджмент"

   Контроль - это  критически важная и сложная   функция  управления. Одна из  важнейших особенностей контроля, которую следует  учитывать  в первую очередь, состоит в  том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного "контролером", и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять  контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,  даже  если никто ему специально этого не поручал.

Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Для осуществления контроля необходимо:

*наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

*наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы; в сложной ситуации находится тот руководитель, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как должно быть, но не знает, кто несет за это ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22.Типы планов, бизнес-план.

Выделяют следующие  три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции.

3. Планы для неповторяющихся  действий, составляемые для решения  специфических проблем, возникающих  в процессе развития и функционирования  организации. Такие планы могут  иметь вид программы, бюджета  поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято делить на следующие  виды:

*долгосрочные (свыше пяти лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

*среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ;

*краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр.

Разновидностью краткосрочных  планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца. Бизнес-планом называется экономическая  программа эффективного управления предприятием, которая включает конкретные меры по развитию производства и продаже конкурентоспособной продукции, а также выработку эффективной рыночной стратегии.

Бизнес-план выполняет  следующие функции:

*является инструментом, с помощью которого можно оценить фактические результаты за определенный период;

*используется для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

*является инструментом добывания средств.

Типовая структура бизнес-плана  включает следующее:

резюме (представляет своего рода уведомление о намерениях предприятия, содержит наиболее яркие моменты проекта);

титульный лист (сведения о фирме, стоимость проекта, потребности  в финансировании);вводную часть (обоснование перспективности проекта, необходимый объем инвестиций);анализ положения дел в отрасли (динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влияние научно-технических, социальных факторов и т. д.);сущность проекта (основные цели фирмы, подробное описание изделия, патентная защита, характеристика фирмы, ее степень готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений);план по маркетингу (программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществить в ходе реализации проекта: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совершенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля);производственный план (определение себестоимости, производственных мощностей, потребностей в сырье, производственных площадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков);организационный план (описание организационно-правовой фор-мы, организационной структуры управления, характеристика руководящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обеспеченность управления, местонахождение предприятия);оценку рисков (изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий);финансовый план (сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использованию средств);

приложения (документы, использованные при подготовке).

27.Процесс контроля.

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа.

Этап А – установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Этап В – принятие необходимых корректирующих действий: выбрать подходящую линию поведения, ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.   

 

41.Процесс разработки  управленческого решения.

В процессе решения менеджеру  необходимо дать ответы на следующие  вопросы: что делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия решений сложен и многогранен. Он включает целый ряд стадий и операций. 1) Постановка проблемы. Процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке. Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникало отклонение от первоначально установленных планов. Мнение других менеджеров и подчиненных является важным источником при обнаружении проблемы. Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Оценка размера средств для ее решения и степени серьезности. 2) Выявление ограничений и определения альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. 3) Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбираться альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. 4) Реализация решения. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. 5) Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать отклонение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

23. Организация  как функция менеджмента; делегирование  полномочий.

Необходимость организационной  деятельности обусловлена следующими аспектами 

1) для достижения своих  целей люди вынуждены объединяться,

2) любая совместная  деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено: во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Ответ на три этих вопроса  определяет организационную роль члена  общности. Совокупность и взаимосвязи организационных ролей образуют организационную структуру предприятия. В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении.

Делегирование – это  передача полномочий нижестоящему лицу или структурному подразделению. В  результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление  и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на виды, требующие текущего контроля за их результатами, обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя, специального контроля в отношении отдельных моментов, полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность  использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Полномочия можно разделить на следующие две группы:

1) линейные полномочия (передаются непосредственно от  началь-ника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным; линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными);

2) аппаратные (штабные)  полномочия (помогают организациям  использовать специалистов без  нарушения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей).Обычно делегируются следующие виды полномочий:

* решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

* осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности;

* присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

В то же время ни при  каких обстоятельствах не делегируются решения проблем, связанных с  выработкой общей политики организации  или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных.

 

28.Содержание и особенности управленческого труда.

Управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной  деятельности  как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приёмами труда, его техническим оснащением, взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций. 

Управленческий труд имеет свои особенности:

*он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц

*в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нём

*его результатом являются управленческие решения

*средствами труда служит организационная и вычислительная техника

*это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов

Главная особенность  управленческого труда состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны решать эти задачи