Шляхи забеспечення конкурентоспроможності в умовах кризи

Таким чином, конкурентоспроможність підприємства готельного господарства можливо за рахунок надання нових  додаткових послуг, з одночасним процесом реконструкції і модернізації існуючих готелів. У сервісне обслуговування готельного господарства включається безліч різноманітних послуг. Перелік послуг постійно доповнюється, видозмінюється і диференціюється в залежності від розмірів готелю, її місця розташування, рівня комфортабельності й інших причин. Сучасний стан готельних послуг характеризується відсутністю реальних інвестицій, низьким рівнем готельного сервісу, недостатньою кількістю готельних місць, дефіцитом кваліфікованих кадрів. Виробництво готельних послуг вимагає високих матеріальних постійних витрат при істотно менших змінних витратах. Особливе значення для розвитку готельних послуг має вивчення всієї готельної індустрії, її стану і тенденцій розвитку.  
 

1.3 Методологічні підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємств готельного господарства.

Для успішного функціонування готелю на ринку необхідно знати  особливості різних груп споживачів та їх ставлення до конкретних готельних  послуг. Уміння виділити, знайти і повністю задовольнити потреби ринку значно підвищує ефективність управління готелю і веде до отримання додаткових доходів від їх продажу / 26, с.121 /.

Готельний ринок, як і  багато інших ринків, характеризується існуванням великого числа груп споживачів, що відрізняються один від одного смаками, уподобаннями, рівнем доходів. І навіть якщо ці групи представляють клієнтів або споживачів одного готелю (або готельних послуг), мотивація придбання готельних послуг різна. Наприклад, клієнтами однієї й тієї ж готелі можуть бути бізнесмени, які подорожують туристи і учасники конференцій. Очевидно, що мотиви і цілі їх покупок, вимоги до одного і того ж продукту готелі будуть дуже сильно відрізнятися.

Мандрівні туристи, більш чутливі  до рівня цін, ніж відряджені бізнесмени або організатори заходів, замовляють, як правило, двомісне розміщення, а також обіди і вечері за спеціальним (груповому) меню. Ті, хто платить гроші не з власної кишені, можуть замовляти більш дороге розміщення, харчування і т.п. Як правило, ними ж затребувані і додаткові послуги готелю - телефонний зв'язок та підключення до Інтернету в номері, послуги бізнес-центру, переговорні кімнати, можливість оренди технічного обладнання і т.д. / 26, с.127 /.

Існують різні методики визначення конкурентоспроможності підприємств. Розглянемо найбільш відомі з них. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер визначає конкурентоспроможність підприємства як здатність успішно оперувати на конкретному ринку (регіоні збуту) у даний період часу шляхом випуску та реалізації конкурентоспроможних виробів і послуг / 26, с.127 /.  
М. Портер показує п'ять факторів, які, на його думку, найбільшою мірою впливають на конкурентоспроможність підприємства:

• боротьба з існуючими конкурентами;
• загрози з боку нових конкурентів;
• можливості проведення торгів з постачальниками;
• можливості споживачів зробити свій вибір і здійснити торги з ними;
• загрози з боку альтернативних виробів і послуг (продуктів-аналогів).

         М. Портер у своєму дослідженні показав, що існують три основні стратегії бізнесу, дотримуючись яких, підприємства намагаються домогтися конкурентних переваг / 26, с.127 /:

         1. Прагнути стати виробником з низькими витратами виробництва, для випуску продукції з найменшою собівартістю в даній галузі або сфері бізнесу.  
         2. Прагнути до диференціації виробів і послуг для більш повного задоволення потреб і запитів споживачів, що в свою чергу передбачає більш високий рівень цін.

         3. Сфокусувати увагу на основних сегментах ринку, для задоволення потреб і запитів суворо окресленого кола споживачів, або за рахунок низької ціни, або високої якості.

Домогтися конкурентних переваг, вважає М. Портер, вирішуючи  одночасно як мінімум три завдання / 26, с.128. /: підвищення якості та споживчих властивостей продукту; зниження витрат і збереження максимально прийнятного рівня цін; орієнтація своєї продукції на цільові сегменти ринку, де конкуренція з високого рівня неоднорідності ринку ослаблена.

        Аналіз сильних і слабких сторін, що з'являються можливостей і загроз об'єднує SWOT-аналіз (від англ. Strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Більш систематизована модель порівняльного аналізу підприємств на основі моделі М. Портера була запропонована Американською асоціацією управління (АМА). АМА розробила контрольний лист SWOT - аналізу, заповнивши який для різних конкуруючих фірм, можна оцінити сильні і слабкі сторони підприємства в конкурентній боротьбі / 26, с.127 /

        Показники конкурентоспроможності оцінюються за такими блоками: фінанси, виробництво, організація і управління, маркетинг, кадровий склад, технологія. Дана методика оцінки конкурентоспроможності підприємства не дає інтегрального показника конкурентоспроможності і як наслідок важко зробити порівняння конкурентних переваг організацій / 26, с.128 /.

Методика оцінки конкурентоспроможності підприємств "4Р", на відміну від  раніше розглянутої, дозволяє дати кількісну  оцінку, як за окремими факторами, так  і за всіма чинниками в цілому. Методика заснована на порівняльному  аналізі підприємств і підприємств конкурентів за такими чинниками: продукт, ціна, просування на ринку, регіон і канали сбита.4Р утворюються по заголовних букв назви цих факторів на англійській мові. Всім факторам конкурентоспроможності присвоюється кількісна оцінка, наприклад, від 1 до 5 балів. Недоліком даного методу є те, що оцінюються чинники конкурентоспроможності експертами. При їх оцінці може позначатися їх особисті симпатії до продукту або послуги, їх самопочуття, стан справ на роботі і в сім'ї, і т.д. / 26, с.127 /.

Приблизно такими ж недоліками володіє і метод оцінки конкурентоспроможності шляхом складання функціональних карт. Сутність даного методу полягає в поєднанні методу "4Р" з сегментацією ринку. Оцінка також ведеться експертами за окремими факторами конкурентоспроможності з урахуванням їх значущості для споживачів на основних сегментах ринку.

Переваги методу в  тому, що він дозволяє, по-перше, уточнити який із сегментів ринку можна  вибрати в якості цільового, по-друге, визначити пріоритети при розробці плану з підвищення конкурентоспроможності підприємств, по-третє, дозволяє визначити, що необхідно поліпшити в параметрах товару, щоб краще конкурентів пристосувати його до вимог споживачів даного сегменту ринку / 26, з .132 /.

Трохи пізніше М. Портера  свої поняття і визначення конкурентної переваги та конкурентоспроможності фірми запропонував Ж.Ж. Ламбен. Він дає таке визначення конкурентної переваги - це ті характеристики, властивості товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами.

Ці характеристики (атрибути) можуть бути самими різними і відноситься  як до самого товару (базової послуги), так і до додаткових послуг, які  супроводжують базову, до форм виробництва, збуту чи продажу, специфічним для фірми або товару.

Зазначене перевага є відносним, що визначається у порівнянні з конкурентом, який займає найкращу позицію на ринку або в сегменті ринку. Даного найнебезпечнішого конкурента автор називає пріорітетним/26, с.132 /.  
Ламбен Ж.Ж. конкурентні переваги фірми в залежності від різних факторів згрупував у дві категорії, які можуть бути внутрішніми і зовнішніми.

Конкурентна перевага називається  зовнішнім, якщо воно грунтується на відмінних якостях товару, які  утворюють цінність для покупця  за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.

Конкурентна перевага є  внутрішнім, якщо воно базується на перевазі фірми щодо витрат виробництва, управління фірмою або товаром, яке  створює цінність для виробника, що дозволяє домогтися собівартості меншою, ніж у конкурента / 26, с.157 /.

 Ці два типи конкурентної переваги часто є несумісними, оскільки мають різне походження і різну природу і при цьому вимагають розрізняються навичок і культури. Якщо на горизонтальній осі відкласти ціну, а на вертикальній витрати виробництва у відсотках в порівнянні з аналогічними значеннями для пріоритетного конкурента, то можна визначити межу беззбитковості, провальну зону і ідеальну зону.

У залежності від наявності  ресурсів, тих або інших конкурентних переваг фірма може вибрати для  себе одну із стратегій. При цьому головним є те, щоб стратегія фірми перебувала правіше (нижче) межі беззбитковості. Ж.Ж. Ламбен вважає, що одним з найважливіших питань аналізу конкурентоспроможності фірми є реакція конкурентів.

Автор пропонує вести  аналіз за трьома факторами: ціна, реклама, якість (точніше - зниження ціни, посилення рекламного тиску та підвищення якості). На основі цих чинників він пропонує будувати матрицю еластичності конкурентної реакції. На основі даної матриці порівнюються конкуруючі марки або фірми. Сама матриця конкурентних реакцій є зручним інструментом передбачення поведінки конкурентів / 26, с.157 /.

Перевагою даного методу є наочність конкурентної переваги та конкурентоспроможності фірми по відношенню до конкурентів, але при  цьому можна відзначити ряд недоліків. Так до одного з основних недоліків можна віднести те, що при розгляді конкурентоспроможності фірми враховується мала кількість факторів, що впливають на конкурентоспроможність / 26, с.161 /.  
Моїсеєва Н.К. пропонує оцінювати конкурентоспроможність фірми використовуючи такі методи / 26, с.157 /:

• за порівняльним перевагам;
• з теорії рівноваги фірми і галузі (за факторами виробництва);
• за ринковими позиціями фірми;
• за методом "профілів" та якості продукції;
• матричний.

        Безпосередньо виміряти порівняльні переваги неможливо.  
Метод оцінки конкурентоспроможності виробника за якістю продукції, який здійснюється за "методом профілів". При використанні цього методу виявляються різні критерії задоволення запитів споживачів стосовно до якого-небудь продукту, встановлюється їх ієрархія і порівняльна важливість у межах того спектру характеристик, які в змозі помітити й оцінити споживач, проводиться порівняння техніко-економічних показників продукту з іншими конкуруючими продуктами. Проведення даної процедури пропонується здійснювати у три етапи / 26, с.157 /.

Перший етап полягає  у виявленні ринку (або ринків) даного продукту і виявлення вимог  ринків. Для кожного ринку встановлюється, наскільки задовольняються його вимоги конкуруючими на ньому товарами в порівнянні з ідеальним продуктом, який хотів би мати споживач. На наступному етапі вирішується питання: яким повинен бути створений продукт, для його подальшої реалізації із забезпеченням максимальної рентабельності?

Останній етап полягає в аналізі роботи збутового підрозділу фірми і всієї товаропровідної мережі в зіставленні з аналогічними підрозділами конкурентів. Мета даного етапу - визначити тривалість (час) збуту і вивчити можливості його зниження / 26, с.157 /.

При використанні даної методики можливе використання непрямих узагальнених показників. Кількість факторів впливають на конкурентоспроможність підприємства і підлягають застосуванню при використанні даної методики є необмеженим. У цьому полягає одна з основних переваг даної методики оцінки конкурентоспроможності. Дана методика дозволяє оцінити конкурентоспроможність товару, підприємства, галузі, економіки країни.

Таким чином, готельний  бізнес в гостинності відрізняється  обов'язковою наявністю інноваційного  моменту, який може бути пов'язаний зі створенням нової готельної послуги, впровадженням прогресивних інформаційних технологій, з використанням нових організаційних форм і т.п.

Найкращим варіантом  для підвищення управління конкурентоспроможністю у сфері гостинності є впровадження нового напрямку діяльності пропонованих послуг, тому що готель, яка починає функціонувати першою на ринку, не має конкурентів, формує попит, може визначати асортимент і ціни. Для оцінки конкурентоспроможності є найбільш універсальним засобом метод профілів та якості продукції для визначення конкурентоспроможності за методикою Мойсеєвої Н.К.

Вивчивши літературу щодо шляхів забезпечення управління конкурентоспроможністю в умовах кризи, зроблені наступні висновки:  
виникнення і розвиток готельного господарства тісно переплетене з історією розвитку суспільства. Розміщення, надання тимчасового житла з певним набором інших послуг входять, як основна частина в будь-яку туристичну програму, в кожен тур.

Послуга розміщення сприймається гостями як само собою зрозуміле, а підвищена цікавість викликає саме додаткові послуги, що виділяють даний готель із ряду інших. До додаткових або інших послуг відносяться пропозиція басейну, спортивного залу, конференц-залу, залів для переговорів, прокат автомобілів, послуг хімчистки, пральні, перукарні, масажного кабінету та ін.

В даний час додаткові  послуги набувають все більшого значення у формуванні ринкової привабливості готельного підприємства . Підвищення конкурентоспроможності підприємства готельного господарства можливо за рахунок надання нових додаткових послуг, з одночасним процесом реконструкції і модернізації існуючих готелів.

У сервісне обслуговування готельного господарства включається  безліч різноманітних послуг. Виробництво  готельних послуг вимагає високих  матеріальних постійних витрат при істотно менших змінних витратах. Особливе значення для підвищення конкурентоспроможності має вивчення всієї готельної індустрії, її стану і тенденцій розвитку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 2. ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ ГОТЕЛЬНОГО ГОСПОДАРСТВА НА РИНКУ УКРАЇНИ В УМОВАХ КРИЗИ

2.1 Коротка  характеристика галузі готельного  господарства на ринку України

 

В даний час на ринку  готельного бізнесу України простежується явна тенденція зростання попиту на окремі види послуг. Зокрема, на номери, які мають максимально комфортними умовами проживання., А також, на послуги, що носять масовий розважальний характер, такі як боулінг, більярд ігрові автомати і т.д. У даний момент підприємства , що здійснюють свою діяльність на зазначеному ринку послуг, не в змозі повністю забезпечити потребу населення та гостей у різноманітних видах дозвілля самого високого рівня.