Самоуправление в менеджменте

 

Iмакс. = (3 ∙ 4) ∙ 0,255 + (3 ∙ 4) ∙ 0,185 + (3 ∙ 3)∙ 0,16 + (3 ∙4)∙0,215 = 10,95

 

Максимальное интегральное значение сравниваем с ранее рассчитанным интегральным показателям и узнаем, на каком уровне находится способность персонала к самоменеджменту.

Нами разработаны три уровня оценки способности персонала к самоменеджменту исходя из ранее рассчитанного интегрального показателя.

Уровни способности персонала к самоменеджменту:

от 3 до 3,62 – низкий уровень способности персонала к самоменеджменту;

от 3,63 до 7,24 – средний уровень способности персонала к самоменеджменту;

от 7,25 и выше – высокий уровень способности персонала к самоменеджменту.

У персонала ООО «ВИП Трэвел» высокий уровень способности к самоменеджменту, так как интегральная оценка равна 7,71.

Построим кластеризацию.

Кластеризация – это метод выявления слабого и сильного персонала с точки зрения его способности к самоменеджменту. Существует четыре зоны кластера:

I зона от 18 - 27 – персонал не соответствует занимаемой должности;

II зона от 28 -36 – не имеют достаточно потенциала для продвижения по службе;

III зона от 37- 45 – кандидаты на повышение по службе, является перспективным работником.

IV зона от 46 – 55 – кадры резервные на уровне топ-менеджера.

Распределим персонал ООО «ВИП Трэвел» по зонам кластера с помощью таблицы 2.3. матрицы оценки (с пункта 2.2. экспертный метод оценки склонности персонала к самоменеджменту), по среднему баллу.

Персонал ООО «ВИП Трэвел» попадает в следующие зоны:

в Iзону персонал турагенства не попадает;

во IIзону – попадает четыре человека (2,6,7,15);

в IIIзону – попадает десять человек (1,2,5,8,9,11,12,13,14,16);

в IVзону – попадает два человека (4,10).

Зоны кластера отобразим на рисунки 2.1

 

Рисунок 2.1 - Кластеризация персонала ООО «ВИП Трэвел»

 

25% персонала  ООО «ВИП Трэвел» не имеют достаточного потенциала для продвижения по службе, 62,5% персонала являются перспективными работниками кандидатами на продвижения по службе, уделяющее достаточное внимание самоменеджменту. 12,5% являются кадровым резервом турагенства, находящиеся на уровни топ-менеджера.

Мы можем сделать вывод, после всех вышеизложенных оценок способности персонала к самоменеджменту, что персонал ООО «ВИП Трэвел» занимается своей самоорганизацией, самообучением, саморазвитием и пытается повысить свои квалификационные способности.

 

 

Глава 3 Совершенствование самоменеджмента как путь к организационному обновлению предприятий, занятых в сфере услуг

Изменения — это организационный процесс, основанный на осознанной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

В анализируемой литературе термин организационного обновления коллектива до настоящего времени не упоминался, а сейчас возникла объективная необходимость для определения четких границ организационного обновления коллектива.

Следует разделять понятия организационного изменения и организационного обновления. Организационное изменение — понятие более широкое. Оно подразумевает внесение каких-либо изменений в организации, причем указанные изменения не всегда могут носить первичный характер, возможно, подобная ситуация могла складываться в организации ранее. Организационное обновление предполагает непосредственное изменение, только заключая в себе какие-либо нововведения и исключая предыдущие повторы. Известно, что все в организации циклично и постоянно изменяется — это можно обозначить как организационное изменение. Но случай, когда произошло изменение, которое ранее не происходило, можно будет отнести к организационному обновлению. Например, текучесть кадров — это организационное изменение, а введение новой системы менеджмента в организации относится к организационному обновлению.

Организационное обновление коллектива – это первичное изменение, вносимое в организацию, затрагивающее персонал конкретной организации и направленное на достижение поставленных целей в области управления предприятием. Организационное обновление коллектива – это понятие, которое применительно к любой сфере деятельности и периодически затрагивает каждое предприятие.

Особенно остро данная проблема стоит на предприятиях сферы услуг, потому что такие предприятия чаще общаются с клиентами, иными словами, являются клиентоориентированными. Обновления на таких предприятиях носят сугубо позиционный характер, поскольку в конечном счете направлены на улучшение обслуживания клиентов и снижение затрат на пути от поставщика (производителя) услуг до конечного потребителя услуг.

Исследователь С.С. Фролов  разделяет изменения на непланируемые и искусственные (инновации и диффузии). С нашей точки зрения, указанные изменения правильнее было бы отнести к категории обновлений, а не изменений, автор указывает на перенятый опыт того, что ранее в организации не наблюдалось.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может происходить в организации как процесс непрерывный, в то же время для данных мероприятий необходимы некоторые условия – причины.

Технологический прогресс не стоит на месте и все вокруг изменяется с течением времени, поэтому можно выделить факторы, влияющие на необходимость организационного обновления коллектива на предприятиях сферы услуг.

К внутренним факторам относятся:

• устаревание знаний сотрудников;

• приток новых сотрудников;

• текучесть кадров;

• обмен опытом с другими компаниями;

• реорганизация компании;

• применение новых технологий, машин, оборудования.

Не менее значимо влияние следующих внешних факторов:

• общее состояние рынка (подъем, спад, состояние кризиса и т.д.);

• государственная политика, государственное регулирование;

• состояние рынка труда;

• образовательная база набираемого персонала;

• сфера деятельности предприятия.

Организационное обновление коллектива предприятий сферы услуг может протекать по нескольким причинам:

1) изменение  внешней и внутренней среды;

2) изменения, связанные с естественной текучестью кадров;

3) изменения, связанные с применением нового оборудования и технологий, рода деятельности компании;

4) изменения, связанные с приходом нового руководства и, в связи с этим, сменой некоторой части штата топ-менеджеров, а впоследствии постепенного кадрового состава на предприятии.

Для начала рассмотрим организационное изменение. Оно затрагивает большое число параметров организации. Результат организационного изменения может зависеть от множества факторов внутренней и внешней среды организации. Чем объемнее масштаб организационного изменения, тем сложнее он осуществим.

Одной из самых известных моделей по успешному управлению организационным изменениями является модель Л. Гейнера, включающая в себя 6 этапов.

1. Давление и побуждение. Инициатива изменений исходит от руководства. Необходимость в изменениях диктуется как внутренними, так и внешними факторами. Прежде чем преступить к изменениям предприятие должно быть готово к ним.

2. Посредничество и переориентация внимания. Часто руководство компании не может дать рациональной оценке изменениям и для того, чтобы внести ясность в сложившуюся ситуацию, необходимо приглашать профессиональных консультантов.

3. Диагностика  и осознание. Происходит взвешивание необходимости изменений.

4. Поиск  нового решения и решения по его выполнению.

5. Эксперимент  и выявление.

6. Подкрепление  и согласие со стороны коллектива  организации.

Главная задача руководителя любой организации, независимо от ее профиля — сплотить вокруг себя команду единомышленников, разработать цели и задачи, донести свои идеи до исполнителей данных идей и замыслов. Руководитель, который справится с поставленной задачей, будет считаться успешным в своей области и достигнет желаемых результатов в кратчайшие сроки.

Рыночные отношения требуют гибкости со стороны компаний, а это можно обеспечить только путем изменения мышления сотрудников и совершенствования их навыков, которые необходимы предприятию на данном этапе развития. Для современных предприятий сферы услуг актуальны определенные направления обучения и развития сотрудников, соответствующие следующим ситуациям:

1) сотрудники не могут управлять своим временем, объем работы не велик, но за отведенный рабочий день сотрудник не справляется с решением поставленных задач. На данном этапе следует обучать сотрудников организации тайм-менеджменту;

2) сотрудники предприятия все время находятся в состоянии стресса. Для решения проблемы применяется стресс-менеджмент;

3) сотрудники предприятий сферы услуг должны всем своим видом и поведением давать понять клиенту, что они — профессионалы своего дела. В этом случае компании лучше всего прибегнуть к повышению образования своих сотрудников и к корпоративной этике на предприятии (или так называемому организационному поведению).

Далее рассмотрим перечисленные направления обновления для предприятий сферы (а именно, финансовых предприятий) услуг более подробно.

Современные менеджеры, бухгалтеры, да и остальные сотрудники испытывают дефицит времени. Для выполнения необходимого объема работ им приходится задерживаться на работе в ущерб своему личному здоровью

Рис. 3. Причины стресса

 

Организационное обновление коллектива на предприятиях сферы услуг и отдыху. Постоянная гонка на работе, хронические недосыпы вводят сотрудников в состояние стресса. Это состояние влияет на качество работы, к тому же в состоянии стресса человек будет работать с меньшей отдачей. Получается замкнутый круг. Указанную проблему необходимо начинать решать с вопросов стрессменеджмента, а одним из главных инструментов поиска решения будет тайм-менеджмент.

Стресс-менеджмент как понятие более широкое включает в себя не только разрешение стрессовых ситуаций, но и выявление их причин. От причин стресса зависят и пути воздействия на них. При разработке путей управления стрессом на предприятии необходимо первым делом разобраться в причине стресса или комплексе причин (рис. 3), и в дальнейшем выбирать пути решения проблемы с оглядкой на первопричины.

Основными направлениями стресс-менеджмента могут быть:

• корректировка системы управления;

• тренинги по управлению стрессом (методы расслабления);

• организационное поведение (корректировка стрессовых ситуаций);

• избежание неопределенности;

• культура общения;

• управление нагрузкой (фитнес, бассейн, релаксация).

В современных условиях все больше внимания уделяется поиску времени для осуществления задуманного не только у руководителей, но и у подчиненных. Указанной проблемой занимается такой раздел менеджмента, как управление временем или тайм-менеджмент.

Каждый сотрудник организации располагает одинаковым количеством временных ресурсов. Но распорядиться этим временем можно по-разному. Одни сотрудники более рационально используют свое рабочее время, другие менее. Согласно Л.У. Стауту, существуют две концепции тайм-менеджмента: одна из них предполагает построение графика работ на  день, месяц, год, а потом неукоснительное их выполнение. Вторая концепция рассматривает построение задач блоками, которые в дальнейшем расписываются более подробно, т.е. наполняются информацией согласно поставленным задачам и целям (от общего к частному).

Рассмотрим стандартную систему тайм-менеджмента более подробно. Начинать необходимо с составления списка всех дел, которые нуждаются в выполнении за день. Затем все мероприятия следует разбить на группы по их приоритетности; отвести определенное количество времени на выполнение той или иной задачи, а впоследствии соотносить свои действия с графиком, но не всецело полагаться на него, так как вероятно некоторые мероприятия займут меньше времени, другие чуть больше.

Для того чтобы не образовывалось простоев в работе, необходимо запланировать несколько не очень важных мероприятий, и в случае высвобождения времени не тратить его на бесполезное ожидание, а провести с пользой.

Блочная система управления времени построена несколько иначе. Иногда необходимо представлять картину в общих чертах, а приоритетность выстраивать не по времени (часам и минутам), а по глобальным задачам. Блочное планирование больше подходит для составления плана на более длительный срок, чем один день, так как помогает увидеть картину необходимых для исполнения дел полностью на  неделю, месяц, год и т.д. На основании выше изложенного можно предложить следующую блок-схему (рис. 4).

Рис. 4. Концепция тайм-менеджмента в современных условиях

Компания всегда должна быть готова к изменениям и в зависимости от того, на какой стадии находится в данный момент организация, выбирается стратегия управления изменениями (табл. 3).

Таблица 3.

Изменения в организации проходят под различными воздействиями, но всегда с помощью человеческого фактора, т.е. с участием персонала организации. Персонал организации играет важную роль в ходе управления организационными изменениями. Для таких изменений имеют значение следующие факторы: квалификация персонала, его оперативность, готовность развиваться вместе с организацией.

С течением времени приходится меняться и системе управления в организации сферы услуг, так как она тоже может устаревать под воздействием внешней среды. Часто подвергается изменениям и система менеджмента организации. Современная организация должна постоянно приспосабливаться к изменениям.

Указанное приспособление осуществляется путем обновления стиля руководства, организационной системы управления, изменение курса движения организации в целом и т.д.

Чаще всего изменениям в организации подвергается система оплаты труда персонала.

В зависимости от выполняемых сотрудниками функций возможно разнообразное компенсационное вознаграждение в отношении сотрудников организации. В финансовых организациях существуют отделы, которые получают фиксированную оплату труда, в таких отделах не предусмотрены иные компенсации в виде премий, например, кроме фиксированного оклада за месяц. Указанная выплата будет ежегодно или чаще корректироваться в соответствии с требованиями рынка или иными характеристиками. Возможна оплата по бонусной системе, системе премий и т.д. (обычно финансовые организации предлагают такую оплату труда для отделов, которые имеют непосредственную связь с зарабатыванием денег для организации, — для отдела продаж, например).