Самоуправление в менеджменте

 

Исходя из таблицы (минимальное количество баллов 18, максимальное 55) видно, как высоко оценил себя персонал, также можно увидеть в таблице, что руководитель не согласен с самооценкой большинства работников. Работники завысили свою оценку, только лишь с двоими сотрудниками совпала оценка руководителя (Зеленская, Колисниченко) и одного сотрудника руководитель выделил, завысив ему балл (Кудина).

Анализируя таблицу, мы видим, что рассчитано общее количество баллов полученным каждым работником. Он рассчитывается по формуле

 

Сумма баллов = самооценка персонала + оценка руководителя

 

Посчитав сумму по каждому работнику, можно сделать вывод, сколько, в общем, набрано баллов каждым работником.

Также рассчитано отклонение оценки руководителя от самооценки по формуле

 

Отклонение = оценка руководителя – самооценка персонала

Отклонение показывает, что руководитель не согласен с самооценкой персонала.

Средняя оценка = (самооценка персонала + оценка руководителя)\2 

 

Средняя оценка показывает, сколько в среднем баллов набрал каждый из работников.

После проведения оценки был использован метод ранжирования. Ранжированием называется расположение показателей в порядке увеличения (убывания) некоторой общей оценки.

Ранжирование осуществляется с помощью такого способа. Каждый эксперт приписывает объектам ранжирования номер натурального ряда 1,2,3,…..n (ранги) в порядке увеличения (убывания) заданным количеством (оценок). Мера этого качества в каждом объекте определяется экспертом чисто субъективно, с точки зрения его стажа, знания, предположения и т.д.

Проведенное ранжирование экспертами ООО «ВИП Трэвел» отображено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 -  Матрица рангов

№	Ранжирование на основании самооценки	Ранжирование на основании оценки руководителя	∑ полученных рангов	Средний ранг
1.	7	10	17	8,5
2.	16	11	27	13,5
3.	15	6	21	10,5
4.	1	2	3	1,5
5.	12	5	17	8,5
6.	11	15	26	13
7.	14	8	22	11
8.	9	12	21	10,5
9.	8	9	17	8,5
10.	3	1	4	2
11.	10	4	14	7
12.	2	3	5	2,5
13.	6	7	13	6,5
14.	5	13	18	9
15.	13	16	29	14,5
16.	4	14	18	9
∑	136	136	272

 

В таблице 2.4 также представлен показатель суммы рангов и средний ранг, рассчитываются по следующим формулам:

 

Сумма рангов = ранг полученный за самооценку + ранг полученный за оценку руководителя

 

Сумма ранга, показывает, сколько всего рангов набрал каждый работник.

Средний ранг = сумма полученных рангов/2

 

Этот показатель показывает, сколько в среднем рангов набрал работник. После ранжирования данных экспертов, рассчитываем коэффициент конкордации.

Коэффициент конкордации показывает ступень согласованности мыслей экспертов с важности каждого из оценивающих объектов.

 

W =

 

где m – количество анализируемых объектов;

n – количество экспертов;

Rij – ранг j-го объекта, что присвоен ему i-тым экспертом.

0 < W < 0,5 – плохая согласованность;

0,5 < W < 0,7 – удовлетворительная согласованность;

W > 0,7 – хорошая согласованность.

Количество анализируемых объектов в ООО «ВИП Трэвел» 16, экспертов двое.

 

W =

 

Коэффициент конкордации равняется 3, этим он показывает хорошую согласованность мнений экспертов.

Исходя, из ниже приведенных данных персонал ООО «ВИП Трэвел» поделился на три группы. Для объединения работников в эти группы, необходимо было проанализировать матрицу баллов каждого из работника. В результате анализа персонал объединяли в группы по количеству набранных балов.

25 – 35 баллов  – работник не справляется  со своими обязанностями, необходим  систематически внешний контроль.

35 – 45 баллов  – работник справляется со  своими обязанностями, но требуется  внешний контроль.

45 – 55 баллов  – работник справляется со  своими обязанностями самостоятельно.

В первую группу работников, которые справляются со своими обязанностями самостоятельно входят пять человек.

Во вторую группу работников, которые справляются со своими обязанностями, но требуют внешнего контроля входят девять человек. В эту группу входит большая часть работающего персонала ООО «ВИП Трэвел».

В третью группу работников, которые не справляются со своими обязанностями входит два человека.

В следствие разделение работников на три группы, мы можем определить слабые и сильные аспекты персонала.

В первой группе персонал имеет свои слабые аспекты, это:

• несанкционированное использование рабочего времени (перекуры, tea break);
• отражение настроения на работе;
• неудовлетворение заработной платой;
• допускают ошибки в работе.

Чтобы в последствии избежать вышеперечисленные аспекты, руководству предприятия несанкционированные перерывы необходимо ввести в рабочий график, поощрять работников, работающих самостоятельно в виде премии. Привлечь работников из первой группы оказать помощь в работе сотрудникам из второй и третей группы.

У работников второй группы, следующие слабые аспекты:

• исправляют допущенные ошибки с помощью сотрудников или руководителя;
• недостаточно уделяют времени самоменеджменту;
• не посещают лекции, семинары;
• не выполняют вовремя работу;
• отражение настроения на работе.

В этой группе находится 56% работающего персонала ООО «ВИП Трэвел». Этим работникам требуется внешний контроль, для того чтобы персонал работал самостоятельно необходимо стимулирование со стороны руководителя. Стимулирование должно быть следующим:

• проводит разнообразные конкурсы среди персонала, победителя поощрять (денежной премией, отгулом и т.д.);
• посещение семинаров, лекций сделать необходимым требованием для сотрудников турагенства;
• предоставить свободное пользование Интернетом;
• выписывать еженедельно специальную литературу.

Если руководитель будет придерживаться вышеперечисленных пунктов, то возможно во второй группе снизится процент рабочих, а в первой группе наоборот увеличится.

В третью группу входят два работника, набравши самое меньшее количество баллов. У них следующие слабые аспекты:

• исправляют допущенные ошибки только с помощью руководителя или сотрудников;
• не выполняют вовремя свою работу, а иногда и не качественно;
• допускают грубые ошибки в работе;
• не уделяют времени самоменеджменту.

Руководитель должен взять этих работников под свой контроль. Предоставить свободное пользование Интернетом, обязать посещать лекции, семинары, подключить сотрудников из первой и второй группы для оказания помощи в работе сотрудникам третей группы. Всевозможно поощрять сотрудников за улучшение качества работы.

После проведенной стимуляции руководитель должен определить произошли ли изменения у работников третей группы. Если он добился положительного результата то, следовательно, усилия не были напрасны, но если результат был, отрицательный и работники остались, на том же уровне, из этого можно сделать вывод, что им не хватает квалификации, целенаправленности для работы в турагенстве.

Рассмотрев слабые аспекты по каждым из групп работников, необходимо выделить, что сильные аспекты у них общие:

• приходят на рабочее время вовремя или за 5 – 10 минут;
• находят допущенные ошибки и исправляют самостоятельно или с помощью коллег и руководителя;
• хорошие взаимоотношения между сотрудниками, общаются на работе и за ее пределами;
• у большинства сотрудников возникают новаторские предложения;
• повышают свою квалификацию.

2.3 Методика интегральной оценки способности персонала ООО «ВИП Трэвел» к самоменеджменту

Для того, чтобы оценить способность персонала турагенства к самоменеджменту необходимо рассчитать интегральный показатель способности персонала к самоменеджменту, расчет которого производится по следующей формуле:

 

I = ∑ Ккомпл. ∙ Уд. в.        

 

где Ккомпл. – значение i-го комплексного показателя способности персонала к самоменеджменту;

Уд.в. – удельный вес комплексного показателя способности персонала к самоменеджменту.

Необходимо рассчитать пять комплексных показателей:

• способность персонала к самообучению;
• способность персонала к самоорганизации;
• способность персонала к самоконтролю;
• способность персонала к саморазвитию;
• уровень удовлетворенности трудом.

Для расчета комплексных показателей, нужно рассчитать входящие в него локальные показатели. Для того, чтобы определить какие локальные показатели входят в комплексные, мы воспользуемся анкетой, которую предоставили для заполнения руководителю ООО «ВИП Трэвел». Проанализировав турагенство, мы определили, какие вопросы (локальные показатели) входят в комплексные показатели, они приведены в таблице 5.

 

Таблица 2.5 - Анализ комплексных показателей

Комплексные показатели	Локальные показатели
Способность персонала к самообучению	Частота посещения библиотек Использование в практике специальной литературы Пользование Интернета в учебных целях Частота посещения семинара лекций
Способность персонала к самоорганизации	Обеспеченность необходимыми средствами труда Частота несанкционированного использования рабочего времени Контроль прихода на рабочее место Выполнение вовремя работы
Способность персонала к самоконтролю	Качество выполнения работы Частота допущения ошибок в работе Самостоятельность исправление ошибок
Способность персонала к саморазвитию	Оценка профессиональной подготовки 14.Оценка новаторских предложений 17.Частота повышения квалификации
Уровень удовлетворенности трудом	13.Взаимоотношение с сотрудниками 15.Импонирования стиля руководства  16.Отражение настроения на работе 18.Соответствие заработной платы  с выполняемым объемом работы

Каждый локальный показатель представляет собой среднюю оценку по данному аспекту анализу.

Комплексный показатель – это сумма соответствующих локальных показателей.

Рассчитаем комплексные показатели:

1. Способность персонала ООО «ВИП Трэвел» к самообучению. В показатель входит четыре вопроса, рассчитаем по выше предоставленной формуле:

 

Об1 = 35/16 = 2,19

Об2 = 27/16 = 1,69

Об3 = 29/16 = 1,81

Об4 = 27/16 = 1,69

 

Комплексный показатель способности персонала к самообучению равен 7,38.

2. Способность персонала ООО «ВИП Трэвел» к самоорганизации. В показатель входят также четыре вопроса:

 

Орг1= 48/16 = 3

Орг2= 39/16 = 2,44

Орг3= 32/16 = 2

Орг4= 44/16 = 2,75

 

Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации равен 10,19.

3. Способность персонала ООО «ВИП Трэвел» к самоконтролю. В этот показатель входят три вопроса:

 

К1 = 40/16 = 2,5

К2 = 32/16 = 2

К3 = 22/16 = 1,38

 

Комплексный показатель способности к самоконтролю персонала равен 5,88.

4. Способность персонала к саморазвитию. Входят три вопроса в этот показатель:

 

Р1 = 33/16 = 2,06

Р2 = 36/16 = 2,25

Р3 = 36/16 = 2,25

 

Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию равен 6,56.

5. Уровень удовлетворенности трудом. В этот показатель входят четыре вопроса:

 

Ут1 = 43/16 =2,69

Ут2 = 46/16 = 2,88

Ут3 = 23/16 = 1,44

Ут4 = 22/16 = 1,38

 

Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом равен 8,39.

Рассчитываем при помощи экспертного метода значимость составляющих элементов интегрального показателя способности персонала к самоменеджменту.

Результаты приведены в таблице 2.6.

Из данных таблицы мы можем рассчитать интегральный показатель способность персонала к самоменеджменту.

 

I = (7,38*0,255) + (10,19*0,185) + (5,88*0,185) + (6,56*0,16) + + (8,39*0,215) = 7,71

 

Интегральный показатель равен 7,71 его необходимо сравнить с максимальным значением интегрального показателя, для того чтобы узнать уровень оценки способности персонала к самоменеджменту.

Для расчета максимального значения интегрального показателя, необходимо рассчитать максимальное значение локального показателя, по следующей формуле:

Локальный показатель = (максимальная оценка по данному аспекту анализа на персонал заполнившего анкету) на персонал заполнившего анкету

 

Максимальное значение локального показателя

Рассчитываем максимальное интегральное значение:

Таблица 2.6 - Экспертный метод определения значимости составляющих элементов самоменеджмента

Показатели.	Эксперты
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Средняя оценка
Комплексный показатель способности персонала к самообучению	0,3	0,25	0,4	0,2	0,15	0,1	0,2	0,25	0	0,4	0,255
Комплексный показатель способности персонала к самоорганизации	0,15	0,15	0,1	0,15	0,25	0,4	0,15	0,25	0,15	0,1	0,185
Комплексный показатель способности персонала к самоконтролю	0,2	0,25	0,2	0,1	0,2	0,2	0,25	0,15	0,2	0,1	0,185
Комплексный показатель способности персонала к саморазвитию	0,15	0,2	0,1	0,15	0,25	0,1	0,15	0,15	0,15	0,2	0,16
Комплексный показатель уровня удовлетворенности трудом персонала	0,2	0,15	0,2	0,4	0,15	0,2	0,25	0,2	0,2	0,2	0,215
∑	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1