Роль руководителя в системе управления предприятием

Можно сколько угодно наказывать работников за неисполнение поручений, но поставленные задачи так и останутся  нерешенными, можно бесконечно менять персонал, пока не будут найдены  те, у кого внешние приказы совпадут с внутренней мотивацией – однако, все это очень затратно и неэффективно.

Наши управленцы, как в  государственном, так и в корпоративном  секторах продолжают бессознательно эксплуатировать  эту модель, часто даже не понимая  ее ограниченность в существующих реалиях.

К чему же привело затянувшееся «танго» российских  управленцев с некогда грозной, а сегодня выходящей в тираж моделью директивного управления.

Основной единицей продукта труда управленца является управленческое  решение. Соответственно под управляемостью понимается отношение принятых решений к реализованным.

У большинства руководителей  присутствует не убиваемая вера в  то, что для решения задачи или  проблемы достаточно издать приказ и  все будет решено (а как же иначе  – ведь раньше так и было).

Да, для каких-то задач  приказа или распоряжения будет  вполне достаточно. Например, запретить  курить в офисе, или обязать всех придерживаться дресс-кода. Но вот для  задач посложнее, например, — добиться, чтобы не было опоздавших, или сделать  так, чтобы  торговые агенты в конце дня передавали в Отдел маркетинга информацию, полученную от клиентов – простого волеизъявления руководства в виде приказа – явно недостаточно.

Для управленческого воздействия  типа «выполнить и доложить» особых управленческих компетенций не требуется  – достаточно грозного вида, командирского  голоса и сопутствующих атрибутов. А вот для решения организационно-управленческих задач в многофакторной слабо  детерминированной среде требуется  серьезный уровень управленческой подготовки, о которой приверженцы  директивного стиля управления часто  даже не подозревают.

Однако, нельзя во всем винить только лишь директивный стиль управления. Существуют и другие причины низкой исполнительной дисциплины. Например:

Одной из причин невыполнение распоряжений является неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными. Когда руководитель говорит, что  «…легче самому сделать, чем пытаться объяснить сотрудникам, что от них  требуется», он невольно расписывается  в собственном управленческом бессилии.

Другая причина низкой исполнительности – в дискретности управленческого цикла – из него всегда что-то выпадает: дали задание  – забыли проверить выполнение, спрашивают за то, что не поручали.

Постановка нереалистичных задач, отсутствие ресурсов на их решение, назначение исполнителями работников, которые не имеют нужных компетенций  – все это также негативным образом сказывается на управляемости  компании.

Под управляемостью понимается отношение выполненных распоряжений к отданным.

Если посмотреть, сколько  из 100 принятых решений выполняется  к сроку и с ожидаемыми результатами, то даже в компаниях с сильным  менеджментом, этот показатель редко  будет превышать 60 %, а в компаниях  со слабым менеджментом показатель не выполненных решений может доходить до 80-90 %. Разные источники приводят разные количественные оценки управляемости, но все они сходятся в том, что  процент реализуемости управленческих решений в бизнес-организациях катастрофически  низок.

Не лучше обстоят дела и в государственном управлении.

Так, по данным Контрольного управления Президента РФ исполнительность его поручений в 2011 году составляла 16%, в 2012 году она выросла до 20%, что хоть и является позитивной динамикой, но в целом, управляемость государства продолжает оставаться на очень низком уровне.  Все это (совместно с другими причинами) приводит к негативным последствиям, таким как не достижение плановых показателей в социально-экономическом развитии, невыполнению федеральных целевых программ, срыву гособоронзаказа и т.д.

Этим объясняются наши «достижения» и в корпоративном  секторе, и в социально-экономическом  развитии, и в уровне жизни.

В современных условиях директивная  модель управления практически полностью  исчерпала свой потенциал и в  большинстве случаев не способна обеспечить реализацию принятых решений.

Демократическая форма управления зародилась ещё в Древней Греции, а может быть и раньше. Как бы там ни было, слово "демократия" происходит от греческих слов "демос"(народ) и "кратос"(власть). Под демократией  подразумевается, что государство  имеет какую-то структуру органов, наделённых властью над всеми, но при этом сама эта структура есть часть народа, и выполняет его  волю. Вопрос в том, насколько власть действительно есть представительство  народа, и как народ может это  контролировать? То есть, как люди, создающие  блага и желающие реализовать  свои намерения, имеют решающее значение. 

Проблемы начинаются тогда, когда разногласия в обществе становятся значительными, и возникает  опасность перехода к "охлократии"(греч. "охлос" - толпа), когда власть вынуждена  подчиняться сиюминутным настроениям  масс. Или наоборот, когда власть отдаляется от народа, создавая торможение развитию, часто погрязая в коррупции, и прибегает к давлению на права  граждан, образовывая автократию. В  этом случае большую роль играет сменяемость  власти. Нередко сказывается влияние  и от внешних факторов. 

Человеческое общество имеет  уже многотысячную историю развития, и именно демократия показывает наиболее эффективные способы управления. Во-первых, эта форма, имея постоянную связь с общественными процессами, всегда имеет возможность совершенствования. А во-вторых, власть и народ при демократии находятся в пределах взаимопонимания и взаимоответственности. Это выражается, прежде всего, в том, что граждане воспринимают власть как законную и готовы выполнять законы, а представители власти находятся под контролем общественного мнения.  
Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации. 

Руководитель, управляющий  в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной  Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению  стратегии достижения целей. При  этом сотрудники сами стремятся к  ответственности, самостоятельно принимают  решения в пределах их компетенции  и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности. 

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности  и индивидуальные особенности своих  сотрудников. Он доброжелателен и находится  в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая  информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих  работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив  сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний  размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать  непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так  и сотрудниками.

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает  доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом  стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к  недобросовестным сотрудникам в  максимально мягкой форме и, как  правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого  потенциала сотрудников; быстрое и  эффективное решение нешаблонных  задач; использование психологических  механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности  своим трудом; создание благоприятной  моральной и трудовой атмосферы  в коллективе. Однако демократический  стиль будет эффективен в том  случае, если предприятие стабильно  функционирует и вероятность  возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может  быть, жесткого решения сведена к  минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом  стиле нецелесообразно и требуются  авторитарные методы руководства.

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять  авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая  получила название корпоративного стиля.

Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении. 

Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется  его открытостью в деловом  и личностном общении, доверием к  сотрудникам, делегированием им части  своих полномочий. Однако такой стиль  работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и  контроля за результатами работы. Корпоративный  стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого  содержания работы.

Примером эффективного сочетания  авторитарного и демократического стиля управления может служить  корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность  руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в  связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Причем ситуация становилась  все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.

В наиболее прогрессирующих  на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства. Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.

Менеджер, действующий в  данном стиле, — это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные  прежде всего со способностью генерирования  большого числа идей и быстрым  их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к  новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность  логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая  их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане — это планомерное принятие решений.

Примером эффективности  применения новаторско-аналитического стиля управления может служить  компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда»  выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией  лежат 5 правил.

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.
2. Цени теорию, новые идеи и время.
3. Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.
4. Обеспечь бесперебойное течение работы. 
5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой. 
            Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи. Новаторско-интуитивный стилхарактеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, — это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон. С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.