Роль руководителя на предприятии

В процедуру Assessment Center в Анализируемом предприятие  рекомендуется включить восемь основных этапов:

1. Принятие решения о проведении Assessment Center;
2. Административная подготовка проведения;
3. Подготовка методических материалов Assessment Center;
4. Организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;
5. Непосредственно проведение;
6. Подготовка индивидуальных отчетов по результатам;
7. Представление участникам Assessment Center обратной связи;
8. Принятие решений по результатам Assessment Center.

Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и  организовано под конкретную цель. Еще в 2005 году руководством анализируемого предприятия была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких сотен работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.

Проводить Assessment Center на анализируемом предприятии рекомендуется собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего. Наработанный к этому времени опыт в подразделении управления персоналом холдинга, наличие готовой (составленной в 2005 г.) и внедренной модели компетенций позволят таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).

Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребует серьезной административной поддержки.

Для лучшей организации процесса необходимо подготовить пакет организационно – распорядительных документов:

• служебная записка на имя директора предприятия по организации процесса Assessment Center;
• распоряжение за подписью директора предприятия об участии работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения присутствия всех участников кадрового резерва.

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе будет подготовка всех необходимых раздаточных материалов.

В качестве ведущего к проведению Assessment Center представляется привлечь консультанта (фрилансера). Это позволит привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту более весомый статус. Группу наблюдателей рекомендуется сформировать из работников анализируемого предприятия, и привлеченных внешних наблюдателей.

Подготовка индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center - это один из самых ответственных и сложных этапов, поскольку он нисколько не легче и не проще проведения Assessment Center. Для лучшего восприятия отчетов полезно снабдить отчет не только текстом, интерпретациями, но и табличным или графическим представлением результатов (рисунок 9).

Следующий этап - представление участникам Assessment Center обратной связи. Организаторы вручают каждому участнику индивидуальный отчет в непрозрачных запечатанных конвертах, сохранив, таким образом, конфиденциальность.

Этап принятие решений по результатам Assessment Center интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным  было проведение Assessment Center. Будут ли приняты решения на основе результатов Assessment Center, или же все отчеты будут сложены в ящиках руководителей в виде красивой иллюстрации бессмысленной деятельности службы персонала. От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности (в том числе и Assessment Center), так и в целом к отделу кадров предприятия.

 Рисунок 9 -  Пример графического представления результатов

Таким образом, можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры на анализируемом предприятии:

1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества).
2. Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала, для формирования кадрового резерва.
3. Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков.

В качестве резюме можно  констатировать, что технология центра оценки позволит на анализируемом предприятии максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития.

Представим ситуацию, в которой руководство анализируемого предприятия приняло решение о разработке методики оценки экономической эффективности системы подбора и оценки персонала на предприятии и провести ее. 

В качестве затрат предприятия  на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути все затраты  по найму нового сотрудника) в общем виде выделим следующие:

1. Заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала с отчислениями.

2. Затраты на привлечение кандидатов. Иными словами затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов.

3. Затраты на оценку персонала. Использование внешних ассессмент-центров, специальных тестовых платных программ и т.д.

Теперь рассмотрим возможные  эффекты от действия системы подбора  персонала.

1. Увеличение выработки готовой продукции. По рабочим за счет появления дополнительных квалифицированных (а не первых попавшихся с улицы) «рабочих рук». По руководителям за счет более качественной организации труда при прочих равных условиях. В данном случае имеется в виду, что пришел на работу новый квалифицированный специалист который смог более продуктивно организовать работу или выявить финансовые нарушения, что помогло руководству анализируемого предприятия экономить финансовые средства или в настоящем или в будущем (за счет избегания уплаты штрафов).
2. Можно выделить также ряд вторичных экономический эффектов, которые будут достигнуты за счет более качественного подбора персонала, и как следствие снижение текучести. К ним можно отнести:

• прочие затраты, связанные с наймом персонала. Например, затраты на прохождение медосмотра при приеме на работу в собственном медпункте или в сторонних учреждениях за счет предприятия. Имеется в виду, что при организации качественного подбора сотрудников эти затраты на каждое рабочее место могут быть почти единовременными, а в случае приема на работу по принципу «кто пришел в отдел кадров того и взяли» возрастут в разы. 

• затраты на обучение нового сотрудника если без него он не может быть допущен до самостоятельной работы (профессии подведомственные Ростехнадзору). Логика такая же, как и в предыдущем пункте, каждого нового сотрудника (на производстве) необходимо сначала обучить, прежде чем он начнет приносить компании пользу. 
• заработная плата нового работника, начисленная за время прошедшее до допуска его к самостоятельной работе. Аналогично предыдущим пунктам, пока сотрудник не приступил к самостоятельной работе и соответственно не начал приносить компании пользу, он просто получает заработную плату, по сути, являясь экономическим балластом для компании. 

Еще раз подчеркнем, что  данные эффекты являются вторичными и при их оценке нужен весьма осторожный подход, основанный, прежде всего на четкой логике. При неверном подборе нового работника затраты приведенные в п. 2 будут не единовременными, а периодическими по одним и тем же профессиям (должностям), ввиду осуществления приема на работу несоответствующего персонала. 

Все это приведено  в общем виде и в практических условиях ряд статей (особенно вторичного эффекта) оценить бывает достаточно сложно. Теперь рассмотрим наш подход применительно к деятельности анализируемого предприятия. Итак, расчет выглядел следующим образом (таблица 10 и 11).

Таким образом, получилось, что общий среднемесячный экономический  эффект от деятельности отдела подбора  персонала составил: 96684 руб. Рентабельность за среднестатистический месяц составила: 61,9%! (96684 / 156082). Получились действительно впечатляющие цифры, способные произвести маленькую революцию в умах и сознании руководства анализируемого предприятия. Ведь они до этого считали, что подбор персонала это дань моде и пустая трата денежных средств.

Таблица 10. Расчет экономического эффекта системы подбора персонала: затраты предприятия на содержание отдела подбора персонала

Таблица 11. Расчет экономического эффекта системы подбора персонала: эффект от деятельности системы подбора персонала анализируемого предприятия