Роль руководителя на предприятии

Стимулирование предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно определять формы деятельности с учетом заданных ограничений.

Согласно достаточно популярной теории Ф. Э. Фидлера, эффективность  управленческого стиля зависит  не только от характеристик этого  стиля, но и от той формы взаимоотношений  между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как:

• доверие руководителю со стороны группы;
• четкая формулировка задач для исполнителей;
• подкрепленность позиции руководителя реальной властью.

В том случае, если все  три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения.

С точки зрения В. Врума, существует пять стилей управления:

• автокартический-1, при котором руководитель единолично принимает решения
• автократический-2, при котором подчиненные предоставляют руководителю информацию для принятия решения;
• консультативный-1, характеризующийся обсуждением проблем с ограниченным кругом подчиненных;
• консультативный-2, при котором подчиненные принимают активное участи в обсуждении проблем, а руководитель собирает и обобщает мнения и принимает решение;
• групповой, при котором руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения [36, с.191].

В. Реддин предложил разделение всех руководителей на восемь стилевых групп: отдыхающие бюрократы; миссионеры; автократы; искатели компромиссов; эффективные бюрократы; девелоперы; доброжелательные автократы; исполнители.

Выделение данных групп  произведено по параметрам активности, приемлемости и эффективности управления.

Таким образом, вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

2.2 Роль руководителя в системе мотивации персонала

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

• Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
• Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением).
• Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
• Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.
• Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.
• Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.
• Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.
• Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо».
• Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.
• Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса  [40, с.45].

Результаты поведения  на рабочем месте зависят от мотиваций навыков и способностей. Равновысокий результат, может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки. При высокой мотивации и незначительных способностях и навыках не следует дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации [40, с.46]..

При анализе мотивации необходимо сосредоточиваться на факторах, которые  побуждают к действиям или  усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

Первостепенной заботой высшего  руководства является перевод целей  на язык, доступный для рядовых исполнителей, и создание у них самомотивации, с тем, чтобы они понимали цели, понимали свою собственную роль в достижении этих целей, направляли свои усилия на выполнение экономических и технических заданий, сознавая связь между заданием и целью.

Признание структуры мотивов дает возможность менеджеру выделить тех, кто способен на самомотивацию, и тех, кто требует внешнего побуждения к достижению результата.

На мотивацию работников организации непосредственное влияние  оказывают эффективность управления персоналом, условия труда, организация труда и его оплата, содержание труда, возможности карьерного роста и другие факторы [12, с.65].

Мотивировать персонал можно как через отдельные  методы мотивации, так и их совокупность (рисунок 4).

Рисунок 4 – Методы мотивации [12, с.66]

В основе хорошо спроектированных и разработанных систем финансового  поощрения лежит ряд принципов.

1. Гарантированный уровень заработной платы должен быть достаточно высоким.
2. Заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработной платой персонала конкурирующих организаций.
3. Вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности.
4. Вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени.
5. Вознаграждение не должно носить регулярного характера.
6. Переменная часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качество управления.
7. Система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности.
8. Одинаковые льготы должны иметь все работники одного уровня.
9. При использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру [31, с.145].

Принципы психологической  мотивации следующие:

1. Руководитель должен быть искренним и доброжелательным.
2. Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это.
3. Работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо.
4. Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно.
5. За особые заслуги работник должен получать грамоту или благодарность от высшего руководства организации.
6. Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений.
7. Программы поощрения должны особо выделять выдающихся работников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации [31, с.151].

Чрезвычайно важно справедливое вознаграждение людей, добившихся выдающихся результатов. Не менее важна честная оценка бездельников, которые ничего не добились, но рассчитывают на свою долю вознаграждения.

Принципы устранения отрицательных стимулов:

1. Менеджеры должны систематически выяснять, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.
2. Стандарты для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
3. Менеджеры должны тщательно распределять вознаграждения, чтобы лучшие работники получали больше других [40, с.55].

Принципы расширения и обогащения работ:

1. Каждая работа должна содержать достаточное количество элементов, делающих ее интересной. Вместе с тем их не должно быть слишком много, иначе это может привести к неэффективным результатам в обучении и текущей работе.
2. Рабочие задания должны быть взаимосвязаны и взаимозависимы. Завершение одного должно делать выполнение другого более легким.
3. Расширение границ работы за счет подготовительных или вспомогательных операций.
4. Работа должна вносить ощутимый вклад в полезность продукта или услуги.
5. Рутинные операции могут выполняться при помощи различных технологий [31, с.157].

Принципы партисипативности:

1. Партисипативное управление должно быть реальностью, причем на всех уровнях.
2. Следует учитывать, что различные категории работников предъявляют различные требования к характеру своего участия в управлении [31, с.159].

Принципы дисциплинарной мотивации:

1. Руководитель должен контролировать соблюдение трудовой дисциплины.
2. Не следует наказывать слишком строго.
3. Использовать критику, даже конструктивную, следует осторожно и в ограниченных дозах.
4. Руководитель должен ставить сотрудников в известность о поступающих на них жалобах или нарушениях [31, с.162].

Итак, роль руководителя – ключевая в разработке и транслировании схемы мотивации собственным сотрудникам. Система не будет успешной без участия начальника того отдела, который попадает в фокус внимания: он знает своих подчиненных, их сильные и слабые стороны, а также особенности, воздействуя на которые можно повышать эффективность работы. Руководитель сможет выстроить такую систему мотивации, которая, с одной стороны, задействует большинство перечисленных выше факторов, а с другой стороны – адаптирует схему реализации мотивации под конкретный коллектив и конкретных сотрудников.

2.3 Методы организационного проектирования систем управления персоналом

Организационное проектирование системы управления персоналом является очень значимым аспектом в системе  управления организацией.

B настоящее время отделы кадров российских организаций во многих случаях еще не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровое работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы отделами охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров [39, с.256]. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 5.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный  статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целого ряда задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Рисунок 5 – Схема сложившейся организационной структуры системы       управления персоналом организации [39, с.257]

К их числу относятся:

• социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;
• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
• информационное обеспечение системы кадрового управления;
• управление занятостью;
• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
• маркетинг кадров;
• планирование и контроль деловой карьеры;
• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
• управление трудовой мотивацией;
• правовые вопросы трудовых отношений;
• психофизиология, эргономика и эстетика труда [31, с.167].