Роль руководителя на предприятии

Основу концепции построения системы управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Безусловно, структура  службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. [40, с.91].

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформировать главную цель системы  управления персоналом: обеспечение  кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются принципы (т.е. правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Современные методики оргпроектирования можно сгруппировать по четырем направлениям:

1. Синтез оргструктуры  из некоторых ее первичных  элементов, который предполагает  выделение и точную характеристику  отдельных его подразделений  и рабочих мест, выбор четких  критериев их рациональной группировки в блоки (группы, сектора, лаборатории, отделы, группы отделов).

2. Построение организационной  структуры предприятия на основе  проектирования новой или рационализации  существующей технологии процессов  охватывает две группы методик:  аналитические и нормативные.

3. Организационное изменение  как направление оргпроектирования  использует для совершенствования  схем организации управления  предприятиями социально-психологические  методы управления. Методология  оргпроектирования при этом приближается  к реальности социальных и психологических процессов, создаются благоприятные условия для внедрения нововведений.

4. Направление типизированного  (ситуационного) выбора заключается  в стремлении построить теоретическую  модель организации, в которой  типичные для данного класса предприятий ситуации характеризовались бы четко определенным набором так называемых контекстуальных переменных и на основе эмпирических данных были бы установлены в вероятностной форме в зависимости от этих переменных и основных внутренних характеристик организационной системы. Сложность применения методик этого направления определяется трудностями выявления и эмпирического обоснования зависимостей между характеристиками систем управления и рациональными формами их организации при разных условиях [39, с.268].

Вышеизложенные методические подходы и методики проектирования организации управления предприятиями  независимо от того, к какому направлению  они относятся, используют в той  или иной мере количественные методы математической статистики, методы стандартизации, нормативный метод, модульное проектирование, метод агрегирования, метод имитации.

 

Рисунок 6 – Схема состава управления персоналом организации и ее основные функции [39, с.271] 

Проектирование системы  управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает в себя не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителе включая директора и ниже, а также руководителей подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства хозяйственными внешними связями, кадрами и социальным развитием. Одним словом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией (таблица 6).

Таблица 6. Основные элементы, формирующие систему управления персоналом [39, с.276]

Элементы системы управления персоналом	Содержание элементов при
	классическом подходе в управлении	акценте в управлении на персонал
Ресурсы фирмы	Физический капитал Денежный капитал	Физический капитал Человеческие ресурсы Денежный капитал
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по критерию «затраты-выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Все формы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по критерию «затраты-выгода»
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная. Групповая
Регламентация исполнителя	Жесткая	Разная степень свободы в  организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание экономических и морально-психологических  стимулов, использование различных  мотивов деятельности
Горизонт (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненного цикла
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные

 

Системный подход к разработке проектов схемы управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к  решению данной проблемы. Проектируются  все функциональные и целевые  подсистемы, подсистемы обеспечения  управления, подсистема линейного руководства и  все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, методы организации управления, управленческие решения (рисунок 7).

 

Рисунок 7 – Состав проектируемых элементов производственной системы и системы управления организацией[39, с.282]

Проектируются взаимосвязи  этих компонентов между собой  внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организацией состоит из технико-экономического обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления задания на оргпроектирование, организационного общего проекта и организационного рабочего проекта. Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение (рисунок 8).

Проектные документы  системы управления организацией в  зависимости от назначения и формы  изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Этап внедрения проекта  совершенствования системы управления включает в себя стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и полного внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчета фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ [42, с.351].

Сопоставление данных, проведённых  во второй главе показало, что реальная интеграция работника в трудовой процесс, его эффективная мотивация и  результативная работа в составе кадровой структуры невозможно без сбалансированной роли руководителя, обеспечивающего функцию обмена информации между сотрудников, увязывания интересов предприятия и сотрудников.

 

 

 

 

Рисунок 8 - Стадии и этапы разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления

организации [42, с.351] 

Формальные меры по организационному проектированию системы управления не дадут результата без прицела руководителя на схему перманентных изменений в изменяющейся экономической среде и без способности руководства децентрализовать систему принятия решений.

Таким образом, важными моментами совершенствования организации управления остаются правильное определение состава и взаимосвязей целей, важнейших задач и работ по управлению деятельностью предприятия, рациональное распределение их между подразделениями и работниками аппарата управления. При этом должны определяться не только состав рабочих мест и их совокупностей (подразделений), формы их взаимосвязей, но и их периодичность, конкретные сроки реализации.

Особое внимание следует  обратить на систему показателей  оценки и материального и морального стимулирования деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, их взаимосвязь в каждой функции, функциональной подсистеме и циклах управления (стратегическом, тактическом, оперативно-диспетчерском).

 

3 Меры по совершенствованию технологий управления персоналом, оценке эффективности персонала и руководителя

 

3.1 Предложения по совершенствованию технологии подбора и отбора руководящего персонала

 

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих  должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере  работы по поиску и отбору персонала.

Долгие годы при отборе руководителей придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания.

Однако этот подход себя не оправдал. И в самом деле, даже на уровне здравого смысла понятно, что  руководитель, к примеру, производственного  подразделения и руководитель, чьи подчиненные занимаются оказанием услуг или торговлей, должны обладать несколько отличным набором качеств, позволяющих добиться высокой эффективности.

Исследования  показывают, что на анализируемом предприятии используются формализованные методы оценки персонала, которые не дают четкого представления о глубоких личностных характеристиках кандидата, что оказывает влияние на ход и качество выполнения работы.

В связи с  этим, для отбора персонала на руководящие должности на анализируемом предприятии предлагается применить метод assessment center.

Есть ряд  выгод от использования Ассессмент центра на анализируемом предприятии (таблица 7).

 

Таблица 7. Выгоды от использования Ассессмент центра

Выгода	Описание
1	2
Решение проблемы выбора кандидатов на вакантную должность	С помощью ассессмент центра можно  сформировать эффективный кадровый резерв, который позволит понять потенциал  всех оцененных сотрудников и  принимать взвешенные решения о  кадровых перестановках. Назначая, внутренних кандидатов мы повышаем мотивацию сотрудников, уменьшаем зависимость от рынка труда, добиваемся снижения времени на адаптацию – внешнему кандидату требуется до 3-4х месяцев на полную адаптацию, а внутреннему кандидату не более месяца. Одновременно снижается риск ошибки, благодаря ассессменту мы видим все его ключевые навыки, нужные в работе.
Снижение зависимости от ситуации рынка труда
Уменьшение затрат на поиск внешних кандидатов
Повышение мотивации персонала
Уменьшение рисков выбора среди кандидатов
Обеспечивает виденье потенциала сотрудников	Ассессмент центр точно оценивает  потенциал каждого сотрудника, то есть отвечает на вопрос, как развиты  важные для компании навыки и способен ли он их развить дальше. Если нет, то сотрудник просто остается работать на своем месте и вам не нужно вкладывать деньги в его развитие. Одновременно вы видите всех сотрудников обладающих высоким и средним потенциалом, и на них концентрируете затраты на развитие. Проведя аудит навыков в своей компании, можно заказать сравнение (benchmarking) результатов с другими компаниями в этой же отрасли, чтобы понять, насколько Вы впереди или отстаете.
Снижает затраты на обучение
Дает возможность сравнить развитие навыков своих сотрудников с другими в этой же отрасли
Повышает эффективность вложений в развитие персонала	Ассессмент центр – всегда стресс для персонала, мало кто любит, когда  его оценивают. Однако правильное проведение всех процедур способствует мотивации  персонала и его развитию. В  ходе обратной связи, после АЦ работники получают информацию о том, в чем их сильные стороны и слабые, как их развивать. Чтобы стать эффективней, формируется индивидуальный план развития, который как компас будет направлять самообучение сотрудника.
Способствует развитию сотрудников

 

 

Определим основные этапы  проведения Ассессмент центра на анализируемом предприятии.

Первоначально необходимо провести анализ работ и создать универсальную модель компетенций.

В результате работы над дипломным  проектом было принято решение, что основными методами оценки в процедуре Ассессмент центра будут:

• развернутое прогностическое интервью, метод прямых атрибутов (высшее руководство компании);
• критический инцидент, репертуарные решетки Келли (среднее звено управления);
• анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных документов.

Далее необходимо составить общий  план-график работ (таблица 8), а также план проведения встреч с руководителями (таблица 9).

Таблица 8. Общий план работ по проекту

Мероприятие	Анализ работ	Моделирование компетенций	Тестирование модели компетенций	Формирование профилей должности
Период	-	-	-	-

 

В целом на этапе проведения анализа  работ рекомендуется провести опрос примерно 40 % руководителей высшего и 30 % руководителей среднего звена.

Таблица 9. План-график проведения анализа работ

Мероприятие	Анализ документации	Прогностическое интервью, метод прямых атрибутов	Критический инцидент, репертуарные решетки Келли	Обобщение полученной информации
Период	-	-	-	-

 

В результате сведения информации будет получена объемная модель компетенций, включившая в себя несколько кластеров компетенций, распределенных по пяти уровням развития. Пример такой объемной модели представим в приложении В.

После оценки модели экспертами некоторые  компетенции могут быть сокращены как недостаточно значимые для того, чтобы их включить в универсальную модель.

Далее необходимо провести работу по созданию профилей должностей. Она базируется на оценке экспертами своих должностей (руководителям необходимо оценить также должности своих подчиненных) относительно шкалы развития компетенций.