Роль руководителя на предприятии

Разработку кадровых технологий следует отличать от вполне стандартизированных процедур работы с людьми, которые выполняются  каждым менеджером в процессе управленческой деятельности. К таким процедурам относятся: распределение задач; планирование; организация; стимулирование; активизация (агитация, пропаганда идей, реклама); контроль; делегирование полномочий; ведение собраний; обучение в процессе работы; учет пожеланий и потребностей подчиненных; проявление личной инициативы; участие в решении конфликтных ситуаций.

Акценты, характеризующие  важность и значение перечисленных  процедур, буду зависеть от конкретных условий производства и особенностей решаемых в процессе управления задач. Однако в том или ином виде и объеме выполнение названных процедур сопутствует практически всем управленческим процессам в организациях  [16, с.88].

Разработка  кадровых технологий базируется на нормативно-методических документах, которые создают условия  для повышения эффективности  процесса принятия кадровых решений (таблица приложения В).

Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно  оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Организация управления персоналом прямо влияет на выбор той или иной технологии кадровой работы. Схематично это можно показать на примере выделения возможных уровней организации работы с персоналом.

1-й уровень. Это стадия, где селекция, набор и ведение личных дел персонала осуществляются отделом кадров, который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция и руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относительно выполнения функции управления персоналом. Это касается, прежде всего «приятных аспектов», в то время как «неприятные» миссии поручаются начальнику отдела кадров, как правило, являющемуся старым сотрудником (который зачастую не был успешен в других функциях), ценимым прежде всего за верность, покорность идеям дирекции и скромность. Отдел кадров здесь - простое обслуживающее подразделение.

2-й уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальников в этой сфере.

Начальник отдела кадров является начальником  среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу организации.

Отдел кадров является службой, которая  занимается административными вопросами  всего персонала, координирующая свою деятельность с другими подразделениями. Он активно содействует эволюции трудовых отношений.

3-й уровень. Основная концепция и социальная стратегия выработаны и одобрены генеральной дирекцией. Цель всей деятельности в отношении персонала - интегрировать его в организацию наилучшим образом и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и требованиями организации. Различным профессиональным категориям предоставляют возможности для повышения квалификации [35, с.98].

Начальник отдела кадров - полноправный член дирекции. Он принимает участие в предварительных консультациях по всем важным решениям, касающимся организации, дает консультации по всем важным вопросам управления персоналом, руководит подготовкой кадров до уровня среднего звена, а также инспирирует эволюцию политики в отношении персонала.

Таким образом, отдел кадров, прежде всего, является органом штаба, и его деятельность тесно интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Он обеспечивает другим службам высокое качество управления персоналом. Вместе с руководителем организации начальник отдела кадров должен стремиться тем или иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления персоналом.

1.3 Основные методы и показатели оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл.

Экономическая ситуация в России в  последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов  управления персоналом с применением  комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них  требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности управления персоналом.

Чтобы судить, насколько  эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей [36, с.167].

Оценка функционирования службы управления кадрами  требует  систематического опыта, измерения  затрат и выгод общей программы  управления персоналом и сравнения  ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках.

В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что “деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным  критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей“. В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт [36, с.169].

Что касается конкретных методов оценки управленческого  труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные). К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение  получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов  [36, с.175].

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев  в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или  обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих  из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом, оценка эффективности  управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей  фирмы путем использования персонала  на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников [26, с.104].

В качестве компонентов  экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

• соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
• компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации.

К ним относятся:

• стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
• гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций [18, с.87].

Эффективность управления кадрами  необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно  отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

• полнота и достоверность производимой оценки;
• учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
• учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
• соответствие целям оценки;
• соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая  эффективность: 

• показатели эффективности;
• стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени  соответствия.

3. Степень удовлетворенности  работников:

• компенсацией;
• собственно работой.

4. Косвенные показатели  эффективности работы служащих:

• текучесть персонала;
• абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;
• брак;
• частота заявок о переводе на другие работы;
• количество жалоб;
• безопасность труда и количество несчастных случаев;
• прочие показатели качества труда [18, с.91].

Каждый из вышеперечисленных  показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными  значениями.

Э.Б. Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

• разность уровней производительности труда, их соотношение;
• экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление  влияния каждого фактора на изменение  степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Безусловно, система показателей, необходимых для определения  эффективности управления персоналом, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели [35, с.84].

По нашему мнению, систему показателей  эффективности управления персоналом следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников.