Роль руководителя на предприятии

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях  развития производства, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2. Статистические показатели эффективности управления персоналом [26, с.176]

Направление анализа		Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника  и его динамика Объем прибыли  до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления  и программы деятельности служб  управления персонала в расчете  на одного работника Эффект воздействия  отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели социальной эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения  с руководством Взаимоотношения  с общественностью, коллегами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных  и личных целей Коэффициент текучести  персонала и его динамика Уровень  абсентизма Уровень конфликтности  в коллективе Количество жалоб от работников

 

В качестве результативного  показателя, характеризующего экономическую эффективность управления кадрами, мы считаем возможным принять среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к средней фактической численности персонала (YВыр, в $/чел.). В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна. Хотя этот показатель не выявляет полную картину эффективности управления, в целом он может использоваться для характеристики эффективности управления персоналом.

В качестве результативного  показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выберем коэффициент текучести (YКтек). Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа  выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах;

Коэффициент абсентизма также является важным показателем  социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами.

Оценку эффективности  управления персоналом целесообразно  производить по трем позициям:

• оценка организации управленческого труда;
• анализ технологии управления персоналом;
• анализ качества управления персоналом  [6, с.76].

При оценке организации  управленческого труда анализируются  формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес  анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед  органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 3.

 

Таблица 3. Направления анализа качества управления персоналом

фирмы [35, с.103]

Направление анализа	Используемые критерии
1	2
Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения  соответствие КЗОТ
Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы	Трудовые показатели работников, эффективность  работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический  климат в коллективе
Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики; Морально-психологический  климат в коллективе; Удовлетворенность  персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж  фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели.
Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.)

 

 

В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее  время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности  управления кадрами делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания  методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.

Итак, в первой главе  мы показали, что эффективное исполнение функций управления персоналом даже в отлаженной системе работы с  кадрами и с применением передовых  технологий невозможно без активной роли руководителя. Показано, что в  современных условиях роль руководителя не может ограничиваться только администрированием трудовых отношений – вектор развития руководства должен быть направлен на выполнение межличностных и информационных ролей.

В связи с повышением значения человеческого ресурса  в современной экономике возрастает и ценность деловых качеств руководителя, что делает обязательным научный подход к менеджменту в целом и управлении с целью наиболее полного раскрытия управленческого потенциала руководства.

 

2 ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ЗНАЧИМЫЙ ФАКТОР УСПЕШНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

2.1 Особенности  различных стилей управления  применительно к роли руководителя

 

Определяя цели своей  работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает  в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

Первая из них - психологическая ролевая типология, созданная Л.Д. Кудряшовой (таблица 4) [26, с.173].

Таблица 4.  Психологическая ролевая типология, созданная Л.Д. Кудряшовой

Название роли	Описание
«Регламентатор»	стремление к исчерпывающей  регламентации деятельности подчиненных, ориентация на формальные процедуры  и документы.
«Коллегиал»	ориентация на коллективные формы  принятия решений и системы размытого контроля.
«Показушник»	приоритет оперативного реагирования на быстро меняющуюся ситуацию, смена  критериев оценки и способов построения отношений в зависимости от конъюнктуры.
«Объективист»	ориентация на внешние факторы, находящиеся за пределами управленческой системы.
«Формалист»	перенос ответственности на процедуры, «затягивание» решения вопросов.
«Максималист»	ориентация на максимально возможный  результат, вне зависимости от того, насколько он необходим, завышение  требований.
«Организатор»	ориентация на решение базовых  управленческих задач: расстановка  кадров, планирование и техническое  обеспечение.
«Диспетчер»	стремление к решению всех мелких текущих проблем, смешение представлений  об уровнях руководства.

 

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

• межличностные роли, характеризующиеся формой контактов и способом построения отношений;
• информационные роли, характеризующиеся степенью активности в коммуникации;
• функциональные роли, связанные с принятием решений [18, с.105].

На основе определения  видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

1. Межличностные роли: руководитель — «первое лицо», лидер, связующее звено.

2. Информационные роли: собиратель информации, распространитель информации, эксперт.

3. Функциональные роли: предприниматель, корректор, распределитель ресурсов, переговорщик.

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей  деятельности. Можно сказать, что  освоение этих ролей представляет собой  систему профессиональной адаптации  руководителей.

Американские специалисты  Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения  руководителей связан с двумя  факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и  внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:

1. «Страх перед бедностью» - отсутствие внимания, как к персоналу, так и к производству;
2. «Дом отдыха» - превалирование внимания к человеческому фактору в ущерб производству;
3. «Авторитет и подчинение» - внимание к получению результата любой ценой;
4. «Организация» - невозможность определить управленческий приоритет;
5. «Команда» - равнозначное внимание к факторам производства и персоналу [18, с.109].

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и  с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы  обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.

Индивидуальный набор  ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют  управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. В таблице 5 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства.

Несмотря на то, что  перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого  разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления.

В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя.

Одна из концепций  стилей управленческой деятельности представлена разработками университета штата Огайо (США). Работы сотрудников этого учреждения показали, что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг от друга фактора - стимулирование и предупредительность.

 

Таблица 5. отличительные черты классических стилей руководства

по К. Левину [26, с.200]

Критерии	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1	2	3	4
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание  он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок  распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые  материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и  похвалы, пытается непосредственно  участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных  сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)	Высокая	Высокая оригинальность результатов	_______
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв на работе	При отсутствии руководителя продолжение  работы	Перерывы на работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника  и группы в целом	Минимальная