Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Апреля 2012 в 00:35, курсовая работа
В XXI веке успех любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит активное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.
На тему управления персоналом и взаимоотношений между руководством и сотрудниками написаны тысячи статей, сотни монографий, пособий и учебников, защищены десятки работ. Однако, несмотря на обилие материалов, актуальность задачи эффективного управления персоналом ничуть не снижается. Это в значительной степени связано с непрерывно расширяющейся сферой приложения усилий руководства, появлением новых методов управления и резким увеличением информационного потока, сфокусированного на руководителе.
Введение…………………………………………………………………………3
Глава 1. Управление персоналом на предприятии
1.1 Цели и задачи управления персоналом ……………………………………5
1.2 Функции управления персоналом …………………………………………7
1.3 Стратегия и принципы управления персоналом………………………….11
1.4 Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии………………………………………………………………….13
Глава 2. Экономический и системный анализ деятельности ОАО «Вимм-Билль-Данн» по управлению персоналом
2.1. Общая характеристика предприятия………………………………………17
2.2. ОАО «Вимм – Билль - Данн» в кризис. Его политика в плане управления персоналом ……………………………………………………………………..21
2.3. Корпоративная культура ОАО «Вимм – Билль – Данн» ………………..29
2.4 Анализ текучести кадров на предприятии ……………………………….32
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»
3.1. Внедрение системы учета данных и социальной отчетности по повышению эффективности управления персоналом ……………………….36
3.2. Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом на ОАО «Вимм-Билль-Данн»……………………………………38
3.3. Совершенствование системы управления персоналом на ОАО
«Вимм-Билль-Данн»…………………….………………………………42
Заключение …………………………………………………………………….47
Список литературы ……………………………………………
Таблица 16.
Движение рабочей силы, изменение производительности труда и заработной платы
№ п\п | Показатель | 2007год | 2008год | 2009 год | Динамика за период, в % | |
2009г. к 2007г. | 2009г. к 2008г. | |||||
1. | Коэффициент текучести, % | 0,10 | 0,23 | 0,16 | 60,0 | -30,4 |
2. | Годовая выработка, тыс. руб./человека | 5 192,45 | 5 622, 70 | 6 995,52 | 34,7 | 24,4 |
3. | Средняя заработная плата по предприятию, руб. | 45 492 | 29 939 | 25 506 | -43,9 | -14,8 |
4. | Средняя заработная плата производственных рабочих, руб. | 40 765 | 26 533 | 21 689 | -46,8 | -18,3 |
По приведенным в таблице 16 данным, средняя заработная плата снизилась на 34,2%, а выработка увеличилась на 3,3% в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В связи с кризисом, заработная плата снизилась на 15%, а выработка увеличилась на 10,5% в 2009 году по сравнению с 2008 годом. Это означает, что предприятие эффективно осуществляло сокращение кадров и повышение эффективности труда (понижение заработной платы), т.к. процент повышения выработки должен быть выше, чем процент повышения оплаты труда.
Для оценки эффективности управления персоналом необходимо проанализировать отношение темпов роста заработной платы к темпам роста производительности труда.
Темпы роста заработной платы, социальных выплат и производительности труда
№ п/п | Показатель | 2007год | 2008год | 2009 год | Динамика за период, в % | |
2007г. | 2008г. | |||||
1. | Средняя зарплата, руб. | 45 492 | 29 939 | 25 506 | -43,9 | -14,8 |
2. | Годовой Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 28 277,827 | 28 586,955 | 21 027,146 | -25,6 | -26,4 |
3. | Социальные выплаты на 1 работника, руб. | 3 409 | 2 771 | 8 101 | 137,6 | 192,3 |
4. | Социальные выплаты за год, тыс. руб. | 17 660 | 22 046 | 55 654 | 215,1 | 152,4 |
5. | Зарплата + соц. выплаты на 1 работника, руб. | 48 901 | 32 710 | 33 607 | -31,3 | 2,8 |
6. | Доля соц. выплат в компенсационном пакете, % | 18,9 | 26,4 | 22,8 | 20,6 | -13,6 |
7. | Производительность труда, тыс. руб./чел. | 5 192,45 | 5 622, 70 | 6 995,52 | 34,7 | 24,4 |
8. | Объем выручки, тыс. руб. | 26 896,9 | 44 739,8 | 48 059,2 | 78,7 | 7,4 |
Таким образом, по таблице 17, в 2008 году предприятие осуществляет достаточно рациональное повышение заработной платы, необходимое для повышения производительности труда, в то же время оно направляет большие суммы на социальное обеспечение по сравнению с 2007 годом, а к концу года происходит существенное снижение заработной из-за мирового финансового кризиса. В 2009 году предприятие осуществляет снижение заработной платы, необходимое для сохранения персонала в период кризиса 2008 - 2009 годов, но при этом увеличивает размер социальных выплат в 2,9 раз. И именно эти показатели оказывают огромное влияние на повышение производительности труда, в периоде 2007-2009 годов (с 5 192,45 до 6 995,52).
2.3. Корпоративная культура ОАО «Вимм – Билль – Данн»
Главным органом управления является Совет директоров. Роль Совета Директоров состоит в том, чтобы определять основные направления развития Компании, в том числе стратегию Компании, направленную на повышение ее стоимости, на регулярной основе оценивать достигаемые результаты и принимать решения, отнесенные к его компетенции.
Комитеты Совета Директоров предназначены для предварительного рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций Совету Директоров. Деятельность Комитетов регулируется соответствующими Положениями. В Компании существуют Комитеты Совета Директоров по аудиту, по инвестициям и стратегическому планированию, по кадрам и вознаграждениям, по корпоративному управлению. В состав каждого Комитета Совета Директоров входит, по крайней мере, один независимый член Совета Директоров. Порядок создания и работы Комитета, права и обязанности его членов определены формальными положениями, соответствующими требованиям действующего законодательства и стандартам допуска ценных бумаг на фондовую биржу. Комитеты не реже одного раза в год проводят анализ эффективности своей работы, включая проверку ее соответствия требованиям Положений. Кроме того, Комитеты не реже одного раза в год проводят анализ Положений и, в случае необходимости, вносят соответствующие поправки, которые затем утверждаются Советом Директоров. Совет Директоров может также создавать и другие постоянно или временно действующие Комитеты.
Комитет по кадрам и вознаграждениям
Комитет по кадрам и вознаграждениям оказывает содействие Совету Директоров в разработке критериев по подбору кандидатов в члены Совета Директоров, в отборе или подготовке рекомендаций Совету Директоров по кандидатам в Совет Директоров для представления на очередном общем собрании Акционеров; в разработке и подготовке рекомендаций Совету Директоров по совершенствованию корпоративного управления. Комитет по кадрам и вознаграждениям также оказывает содействие Правлению в следующем:
− создание и реализация единой кадровой политики по работе с персоналом для всех предприятий, входящих в компанию;
− создание политики и стандартов найма, оценки, ротации, высвобождения, обучения и развития персонала, административного учета;
− создание политики заработной платы и компенсаций, а также других программ мотивации и вознаграждения персонала (опционные, пенсионные планы, социальные программы);
− создание политики по корпоративной культуре и коммуникациям.
Комитет по кадрам и вознаграждениям совместно с Советом Директоров ежегодно пересматривает планы преемственности менеджмента. Регулярно пересматривается политика и процедуры анализа, которые эффективно осуществляют работу Председателя Правления и политику, касающуюся вопроса преемственности в случае чрезвычайного происшествия или отставки Председателя Правления.
Комитет по корпоративному управлению
Комитет по корпоративному управлению оказывает содействие Совету директоров в исполнении своих функций в следующих областях:
− соблюдение принципов корпоративного управления, принятых в Компании, и норм корпоративного поведения;
− совершенствование корпоративного управления;
− оценка независимости членов Совета директоров;
− предупреждение, недопущение и разрешение конфликта интересов между Компанией и личными интересами менеджмента Компании, членов Совета директоров и акционеров;
− определение оптимального порядка взаимодействия Совета директоров и/или его членов с иными органами управления, должностными лицами и отдельными сотрудниками Компании - при необходимости регламентации таких взаимоотношений.
2.4Анализ текучести кадров на предприятии
В 2007-2008году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия соответствующего опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались и "случайные" люди. Люди были хорошие, но овладеть необходимыми профессиональными знаниями из-за личных особенностей так и не смогли. Как следствие - текучесть кадров составляла более 30% и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.
Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики "ПРОФЕССОР". Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2007по 2008годыКак показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации. В этом мы убедились на собственном опыте на протяжении более шести лет, протестировав за это время более восьмисот человек. Процесс тестирования заключается в следующем - на компьютере запускается программа обследования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающихся тестов и отвечает на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предлагаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либо отдельные тесты. После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в среднем от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, получение заключения - не более 3 минут.
Повышенная истероидность может служить психологической причиной ухода информации через данную личность через ее психологическое "обволакивание" - неназойливое восхищение, преклонение, уделение внимания и т.д. - возможна утечка информации, относительно простое влияние на поведение личности психологом-практиком.